《我的经验与教训》读后
这两周工作较为忙碌，阅读时间缩减，忙中偷闲看完了黑石集团创始人苏世民的《我的经验与教训》，摘录一些金句留存和体会，与大家共勉之。
1.商业中最重要的资产就是信息。你知道得越多，你拥有的视角越多，可以建立的连接就越多，进行预测的能力就越强。
其实这句话，对于最近自己的工作来说，体会颇深，任何一条观点，都值得用不少于两条以上角度去验证和推敲，而验证的角度多少，就需要我们有不同维度的信息。这里的信息，更多还不只是我们书面常用的报告汇报的维度，而是浮在水面之下的信息，比如你收一块土地，如果你不知道土地周边的规划和历史的缘由，可能就会上一些大当，比如限高或者军事规划等等，再比如你收了一个位置很好的店铺，但是你却不知道这个铺子的马路每年都会定期维修一段时间，那么你的收入测算就会少了很大一块，也就容易造成决策上的失败。所以从不同角度的去获取信息，验证信息，都是时刻需要你去提醒自己的事情。
2.苏世民企业10分人才观
这一条我先解释一下他如何界定几分人才，苏认为8分的人是任务执行者，得9分的人非常擅长执行和制订一流策略。如果公司都是9分人才，就可以获得成功。但10分人才，无须得到指令，就能主动发现问题、设计解决方案，并将业务推向新的方向。这一条，苏在文中提到了14次，其实也足见其对人才观的重视，并且在历次新业务拓展，新城市的拓展中屡试不爽。对于我们有什么启发呢？对于领导者来说，核心业务的核心岗位，雇佣到了正确的十分人才，也就胜利了一半，而对于个人来说，识别身边的十分人才，向其对标靠齐，也是一种进步学习的方法。
3.创立和运营小企业的难度和大企业相差无几，你们所花费的时间和精力都是相同的。
一个企业的创立，无论规模大小，都有一个从无到有的过程，你会承受相同的经济负担和心理压力。筹集资金并找到合适人才的难度也同样大。在同样的困难和压力面前，要确保创业成功，唯一的办法就是全身心的投入。因此，如果你要将自己的生命奉献给一个公司，就应该选择一个发展潜力巨大的企业。同样的成本投入，为什么不allin一个大一点的事业与志向呢？
4.关于并购中的友好交易。
有些人会告诉你，所有的价值都在于尽量降低自己所购买的标的物的价格。这些投资者热衷于交易本身，他们喜欢玩转交易条款，在谈判桌上击败对手。但对我来说，他们的目光过于短浅。这种思路忽略了拥有资产后可以实现的所有价值。如果能够成功获得这笔资产，你就可以对其进行改善；可以进行再融资，以此提高回报；可以规划销售的时间节点，充分利用市场的上扬。如果为了追求尽可能低的收购价格而浪费了所有的精力和商誉，最终资产却被出价更高的竞标者得到，那么未来所有的价值也都不过是一句空话。
5.只点评，不批评，决策中鼓励建设性的质询。
每个组织的决策流程应该都是逐步演变的，他们或多或少都会在早期的极少数人的决策中获益，而后在一些重要决策中失利，然后逐步建立起整个组织的决策体系，以改善决策质量。 苏世民在他们公司的决策中也采取了跟很多企业类似的做法，即群体决策，但是他们有两个有效的基本原则：第一，每个人都必须发言，以确保每个投资决策是由集体制定的。第二，要把讨论重点放在潜在投资机会的缺点上。每个人都必须找到尚未解决的问题。对负责推介的人来说，这种建设性质询的过程可能是一个挑战，但我们对质询过程进行了设计，保证质询只对事、不对人。“只点评、不批评”的规则让我们摆脱了束缚，我们可以评判他人的提案，也无须担心这可能伤害他人的情感。群体决策的优势是，群体智慧交圈相互补齐短板，但是劣势是慢，所以补充信息的多维度与全面性，能够在提效的同时降低风险。
6.人们总觉得最有意思的话题是与自己相关的话题，无论是谁，都不会排斥和自己相关的话题。
这句话的完整版是说，人们总觉得最有意思的话题是与自己相关的话题，所以要善于分析他人的问题所在，并尝试提出办法来帮助他人。几乎所有的人，无论他声名多么显赫，地位多么显贵，都愿意接受新的想法，当然，前提是这些想法必须经过深思熟虑。笔者以前从来不观察人，更多的维度都是在注视一件事的流程和推动，但是这一年来感受颇深的一点就是，如果你没有对于人的了解与洞察，可能很多事甚至都难以达到对方交谈的频道上，更不要说让对方接受你的新想法。
7.任何投资的成功与否，在很大程度上取决于所处经济周期的节点。
周期会对企业的成长轨迹、估值及潜在回报率造成重大影响。周期最终是由各种各样的供需因素决定的。理解这些供需因素，对其进行量化分析，就可以很好地确定你与市场离顶部或底部的距离
8.如果我面临他们的处境，我会怎么做。
这一段作为自我参照，因为笔者自己也常犯作者提到的错误。在与他人交往过程中，我从不急于表达自己的观点，极力推销自己手里的东西，而总是选择倾听。我会静静等待，关注对方要什么、想什么，然后着手满足对方的需求。我很少在会议上做笔记。我只是非常关注对方说话的内容和表达的方式。如果可以的话，我会尝试找到一些可以与对方产生联系的触点，一些一致之处，或一些共同的兴趣或经历，让公对公的交流变得更富有人情味。这种做法听上去是常识，但在实践中，显然很少有人能够做到。我会全神贯注地倾听对方，由此带来的一个结果就是，我可以回想起事件和对话的细节，好像这些细节已经印在了我的大脑里。许多人失败是因为他们从自身利益的立场出发，只选择性地听取与自己有关的话题，至于其他的话题他们总觉得“这对我有什么用”，他们永远无法从事最有意思和最有价值的工作。
【金词银句】048期：
1.彼得原理
在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔 ，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。
2.付出者，获利者，交易者。
获取者：他们相信自己的利益永远在他人利益至上，他们相信世界是一个竞技场，弱肉强食，你死我活，他们通常这样想，如果我不先照顾自己，就没有人会照顾我方利益；付出者：他们以他人为中心，关注他人那个从自己这里得到些什么，只要别人的收益超过自己的成本，他们就很乐意帮助，甚至不计成本帮助。当然选择做付出者需要超长的牺牲；互利者：处于两者利益之间，他们追求付出和收获的平衡，他们的处事原则是公平，帮助别人的同时寻求回报，以保护自己，他们信奉等价交换，他们的人际关系充斥着公平交易。
3.决断力的三点要求。
第一点，所谓当事人意识，就是你要把自己设定担负责任的当事人；第二种是慢思考，会检验快思考是否正确，比如我们做数学题，一开始是找直觉经验去解题，后来是慢慢思考找到真正的逻辑；第三点，做决断的时候，通常我们面临某种考验，这时最大的障碍就是压力，心理的负担总是会让思考变延迟，让我们难以做出决断，因此，要想形成决断力，就要善于面对压力
