商业帝国——关于阿里巴巴的进阶学习
导语：人的成长与公司的成长相辅相成。
本文脉络图
阿里中供系
最有阿里味儿的一群人——马云
美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文说过“所有新经济公司里，只有阿里的组织能力过关，包括美团在内的公司都不过关”、“阿里巴巴我还是很服的，它今天能支撑这么多业务，还不出乱子”。
2018年11月22日下午，马云在2018阿里巴巴校友见面会上说。“当年我们有一个理想，说未来世界500强中，有200个CEO来自于阿里巴巴，现在我要稍微调整一下，未来中国的500个好公司中，有200个CEO来自于阿里巴巴。”
根据近些年阿里系创业公司图谱，发现王慧文和马云老师的话不无根据。
一方面源自外界的赞美，另一方面是马云先生自己的豪言壮语，阿里究竟是一个怎么样的帝国？
根据资料显示：阿里巴巴集团早期是做B2B外贸业务，地推的产品，在阿里巴巴内部被称为中供产品。这群销售人员则被称为中供系。阿里中供产品在早期供养了淘宝、支付宝等业务，是阿里早期的现金奶牛。
阿里中供产品
阿里中供系被称为最有阿里味儿的一个群体。中供系出现了很多知名的业界高管。
阿里巴巴中供系代表人物
B2B业务类似于O2O，需要地推，标准意义上阿里中供系基本就是销售精英，相关资料显示，其销售要点包括5个方面：
5个销售要点
第1，设置金银铜制度，销售员当月的业绩决定其下个月的提成，提成比例分为三档，金牌提成15%，银牌提成12%，铜牌提成9%；第2，建立内部共享系统，并严格执行，比如，录入客户数据，如果有人没有录入，直接罚款；第3，鼓励销售员将遇到的问题带回公司，大家群策群力，每次开会不用设置，过多的问题，一天解决一个反对问题足矣，坚持将已解决的问题要录入题库；第4，模仿GE，设置百万俱乐部，以资奖励；第5，鼓励PK 或者对赌的形式，以提升业绩。
阿里的销售模式，是很容易学到的表面功夫，也可以很轻松推广到很多公司，为什么当年阿里能够一路战胜环球资源、ebay易趣等公司呢？我认为可以从领军者格局，和公司对人才的培养两方面来认识。
一、 格局
赢在细节、输在格局——马云
格局
有一句俗话：再大的烙饼也大不过烙它的锅，这个锅就是格局。下文将从3个方面讲述阿里的格局。
阿里巴巴格局
1、商业模式
放眼全球，最好的商业模式是什么？是Google、IBM、GE、J.P. Morgan 还是……？其实最好的商业模式是国家。国家就是把原来的政府推翻，把一个地方围起来，然后建立军队，抵御外敌，建立警察，维护秩序，建立政府，服务于老百姓，只要让耕田都有饭吃，做生意的有钱挣，国家就可以收税了。现在的公司纷纷建立生态，其实说白了跟建立国家没有什么区别，把这些企业邀请进来，让耕田的有饭吃，做生意的有钱赚，然后这些公司就可以收税了。马云的商业帝国思想说的就是理念。
2、最重要元素
帝国最重要的元素是什么？古语云：水能载舟，亦能覆舟。当经济危机来临的时候，股东会首先抛弃你，然后是员工，最后才是客户。所以平台型企业的价值在于有多少群众，即有多少个买家、卖家，而非自己有多少军队，所以这也能解释为什么阿里巴巴一直强调公司将客户放在第一位，员工放在第二位，股东放在第三位。中国企业由于成立时间较短，创始人精力旺盛，所以一些职业经理人不可避免的取悦老板，而非取悦客户，但是这种做法是错误的，会导致企业短寿，陷入恶性循环中。
3、高层能力
最高层应该具备什么能力？创始人抑或说职业经理人作为公司的最高层，始终应该关心人力资源和战略，及价值观和布局，至少具备三点基本能力，首先是具有布局思维，即每一年都要想十年后的业务发展。作为最高层的领导者，要积极研究最大的不可控变量，在中国是政策，在美国可能就是华尔街。领军者需要应该不断的观察竞争对手的动向，揣摩潜在的竞争对手，评估自己的业务是否能进入对竞争对手的领地，最后领导者应该极其擅长给企业树立假想敌，比如马云，给阿里巴巴设立了环球资源、ebay易趣、沃尔玛、银行业再到微信这些假想敌，他通过一个个视觉化的敌人，在不同阶段，增强了团队的凝聚力。
二、人才
一年之计,莫如树谷：十年之计,莫如树木；终身之计,莫如树人——管仲
人才
根据涛动周期论所示，世界经济的重心的特点有转向轻资产、高智商人才的特征。
康波周期
所以人才才成为未来科技公司的重要筹码。但是人才不可能一味引进，关键还是要自立更生。那么阿里巴巴是如何培养自己的人才的呢？下文从4个方面进行阐述。
阿里巴巴人才培养
1、价值观
阿里巴巴是一个格外重视价值观的公司，先后创立了独孤九剑、六脉神剑价值观。价值观应该源自创始团队，创始团队根据自己犯过的错误，决定弘扬什么，反对什么，并将使命，愿景，价值观梳理成具体文字。给员工塑造和价值观之后，使用价值观便可解决一切问题。如果价值观出现问题，大家大脑的频率都不在一个频道上，那么无论业绩多么好，都要被开除。
价值观是上演兄弟情、营造美好团队的基石之一，另一块基石是能力。如下图，有些“小白兔”虽然价值观很合拍，但是能力没有达到要求，也需要离开团队。
阿里巴巴人才九宫格
2、管理原则
管理的原则是将规则执行到底，没有特例，特例提高了管理成本，如果实在需要特例就更改规则。慈不带兵，带队伍就得心狠，需要把底下的人往死里逼，拿刀架在别人的脖子上，才能激发别人真正的潜力，建立评价721的评价机制：员工分为20%的优秀员工，70%的中间水平，和10%的末尾员工。别跟员工谈吉他，弹吉他能出业绩吗？也不要借钱给同事！自己仁慈就是好老板吗？什么是好老板？赞誉、谩骂、业绩竞争都是表象，自己的成长才是真的，好领导能让你听到自己的骨头成长的声音，好领导会关注自己的成长，关注团队的成长，也会关注别人的成长。这种人注定可遇不可求。
领导者在不同的能力象限内，应该有不同的做法。在业务开展的前期，自己没有能力，一定要挖到一个懂业务，且拥有能力的人帮助自己。管理者应该讨论，每一个层次的员工的标准动作是什么，他们之间的关系是什么，否则就算把自己弄的很累，员工也不会觉得有什么好。
管理者与队员之间的关系
领导者向任何人了解情况，是权力之所在，必须通过谁布置任务是信任之所在。主管做的好，可以参加经理会议，同样经理如果做得好的话，也可以参加另一个上级的会议，晋升前先平调，旧地的业绩不落新地仍然增长，那么这个人就晋升。
管理风格
如果高层领导具有毛泽东或者林彪这样的管理风格，主动向你了解公司情况的话，并不一定代表着你们关系好，因为向你询问是他们的权力。员工还是应该先做好份内的事情，再做一些20%的额外事情，让直接上级满意自己，切记，有能力也不可放纵。如果靠着自己的狗腿，升职之后，开展业务往往感觉会很累：有幸，能力配得上位置的话，只不过是人累而已，放几天假就可以轻松下来。不幸，能力配不上位置的话，就会焦虑，会失眠，这就是心累，放一个月假状态也永远回不来。且，连续狗腿升职的概率较小。
3、培养机制
阿里巴巴中供系团队早期引入了政委机制，政委了解员工的事业、心理、家庭等，是走入员工生活的那一群HR，政委善于做真实的自己，真是为他人着想，传递正确的价值观。他们的能力应该是比司令的能力还要强，且甘于做二把手的胸襟。
但是培养人才，传授技能的最大障碍在于新人的内心深处是否认可自己，所以应该先让老人，带着新人，去签单给新人看，然后老人在讲解其中的方法和逻辑。
为了选拔人才、防止地方势力，需要建立轮岗机制。轮岗有两个好处，第一，每个区域都干得好，才能证明能力好。第二，在一个区太久了，就会有传统势力，容易有小山头，所以，阿里中供系早期，最长三年要换一次，一般一年可能就要换了。中供系的升职不一定会加薪，还有可能会降薪。
最后，团队中的人应该擅长把现在的子弹打光，且永远认为未来会比现在更好。（但仍应避免避免涸泽而渔）。警惕团队中出现存量思维的人，存量思维是指机会不大的客户就不会走进脑汁去搞，有存量思维的人容易产生暮气。
4、业务
在新业务开展的时候，首先要考虑大环境，原有巨头占领的是什么业务市场，避免与其正面交锋。其次修炼内功，建立数据化运营体系，领导者才能够预测业绩变化。跨国集团的组织反应能力非常慢，开展新业务时任用野路子出身的人，好比野战部队，战斗迅速。公司后期达到稳定阶段，需要系统化、精细化的管理，野路子的人如果能力不能匹配，往往需要“挥泪斩马谡”，引入有国际化背景的人才。
当业务已经进入到了平稳期的时候，自己成为这个领域的霸主之后，需要将之前的给员工的物质奖励降低，激发他们新的潜能。
当公司的原有业务已经饱和的时候，就要重新开始布局，一方面连通上下游，积极布局其他，如07年阿里一拆五，另一方面调整公司内部架构。但是公司出台的政策、业务调整、管理体系的调整，背后都是有缘由的，所以刚改规则的时候，需要多加论证。脑子里有新业务的时候，不要急着对团队去讲，否则团队中的成员将会害怕自己的团队失业，你先让他把一件事做好，在事到临头，提前两三个月的时候再跟他们讲。在新开设核心业务时，为帮助业务完成，且新组织不脱离控制，可以有选择性的安排一个自己的创始人。
2007阿里巴巴达摩五指
如果不巧遇到了经济寒冬、或者整体环境不好，比如现在的经济，根据阿里巴巴的经验，企业应做三方面：深挖洞，广积粮，不称霸。
总结：
金银铜牌制度的销售模式，很精妙，据说是马云设计的，很佩服马老师，估计推广到很多场景都可以运用。
1、平台型企业最好的商业模式学习对象是国家，平台型企业最重要的元素的买家和卖家，企业的管理者需要阶段性设立可视化的敌人，增强团队的凝聚力。
2、慈不带兵，管理不允许出现特例，否则就去更改规则。价值观出现问题、能力出现问题的员工都应该离开团队。让新人信任老人，才能更好的培养新人。原有业务趋于饱和，要积极重新布局，但是只有在公司的组织能力溢出的情况下，在主营业务之外寻找其他业务，才能成功。
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参考资料：
1、《阿里局》ISBN:9787545463347
