得到《梁宁·产品思维30讲》学习笔记
0|产品能力是每个人的底层能力
产品能力就是训练一个人：判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报。
从一个普通人，到成为一个产品人的过程，就是一个人学习建立认知框架的过程。
建立用户驱动，学习怎么看到用户、倾听用户、判断用户，怎么能够与用户建立连接，并且在用户的交互反馈中去迭代和优化，这是这门课的五大模块。通过建立系统能力，向用户交付一种确定性；建立交互能力，在不断地连接与迭代中，深化产品人与用户的关系。
结婚教练案例：通过建立一个完整的框架体系来看一个人。产品经理通过一个空间图形来看一个产品。
用产品经理看产品的认知框架来看人
第一层——感知层
产品的设计、人的外表。
第二层——角色框架层
产品方面：只抓表面数据。
人和人浅层的关系：基于表面的感知，基于角色化的接触。角色的对接关系。第三层以下就是一个人的深层部分。
第三层——资源结构层
每个人的财富资源、人脉资源、精神资源。
第四层——人的能力圈
存在感被满足后，就不会再扩充能力圈了。一个人明确知道自己想成为一个什么样的存在，就会不断改变自己的能力圈、资源等。
第五层——人的内核：对自己存在感的定义
对自己为什么而存在是怎么感知的，什么状态下，人的存在感得到了充分的满足。
1|同理心
情绪是人的底层操作系统。产品人要重视情绪，学会读懂用户情绪。
四种生物性情绪：愉悦、不爽、愤怒、恐惧。
“满足”和“愉悦”的关系
愉悦就是被满足。
需求被满足是愉悦，绷了很久的需求被满足叫“爽”。
微小的愉悦感，和绷了很久的需求，突然被满足的爽感，加在一起，这种确定性的满足就会成瘾。
“不爽”与不“满足”
不满足就是不爽。生气、烦躁、痛苦、厌倦、悲伤、烦恼、茫然等等这些不爽的感觉，都是某个点没有被满足。
通过“满足”、“愉悦”、“不爽”，可以量度一个产品到不到位，量度人和人的关系，预见自己的天分和命运。
优秀的人会有的几个特性：敏感、不能忍、有动手优化的能力。
愤怒：感觉到自己的边界被侵犯。人的边界就是自己存在感的边界。
不同的人，愤怒和恐惧的点不一样。同样的情况，可能有的人愤怒，有的人恐惧。所以，愤怒的本质是一种恐惧。
焦虑也是一种恐惧，它来自对恐惧的想象，想象无从逃避，持续的恐惧内化为焦虑。
恐惧是观察人和做产品非常重要的点。
一、恐惧是边界
看到一个人的恐惧，就可以基本知道他的边界在哪里。
二、恐惧是动力
愉悦和满足感会支撑一个人持续投入，恐惧也是另外一种比愉悦更为强劲的动力。
三、恐惧是痛点
每个人的痛点都是他的恐惧，为了解决恐惧，人们会毫不犹豫的花钱。
做产品就是要抓住痛点，要么做一个让人愉悦到爽爆的产品，妖魔做一个可以帮人抵御恐惧的产品。
潜意识
产品经理要体会各种人的情绪和潜意识，不被一个人基于角色化的交流而说出的言辞所迷惑，看到人基于潜意识流露的真实选择。一个产品要做到迎合用户潜意识下的选择。
好产品经理，不让用户启动防御。意识即防御，思考会让用户戒备，就是在推开用户。
潜意识是如何存在的？两种情况：童年毫无意识和防御辨别的观念成为最内在的感知和本能情绪、反复灌输的一些观念——催眠。
产品经理做用户调研，就是要清空自己，接纳别人的世界观。
集体人格
被教育的过程：1、确定目标；2、建立恐惧的边界；3、放入清晰的标的；4、给予红利；5、不断重复。
教育的目的：便于管理。
我们从小接受角色化教育，目的是训练你成为我需要的那个角色。
集体就是角色的聚集。人们被角色训练好，收敛自我，变得同质化，就成为了一个集体。这群人就会呈现出来一种集体人格。
产品经理如何看待角色：要学会通过“去角色化”来研究真实的用户。
人们只有在压力非常大的情况下才会扮演角色。除非给非常到位的压力，否则就不要对人做角色化预期。
不能习惯于角色化思考，放弃对一个真实、完整、鲜活的人的观察和接纳。
如果想做一个让用户放松使用的产品，就不要给对方过大的压力来扮演你所期望的角色；如果是在给一个特定的集体做产品，应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。
自我和自律
两种思维：
左脑思维：逻辑推理能力强，时间观念强，感受力差，没那么敏感和情绪化，整个人体现为情绪稳定，甚至刻板，更容易根据规则调适自己，更自律，更容易角色化。
右脑思维：感受力强，能在别人已经有结论的地方，建立自己的新观察，并且不太喜欢听已有的逻辑。难以控制自己的情绪，能激情地表达自己，具有人格魅力，时间观念差，比较自我和自私。
优秀的产品经理善于感知，能在已经有结论的地方建立新观点。而做其他管理的人更善于逻辑推理和总结归纳。
自我的人更适合做产品经理，因为创造力是自我的延伸，控制力是自律的延伸。
自己应该释放哪方面的能力？找到自己的愉悦和恐惧。自我的人靠愉悦驱动，自律的人靠恐惧驱动，这两者都会催生出非常优秀成功的人。
2|机会判断
点线面体的战略选择
重要的战略判断框架
想做一个产品的时候，入手只能是一个点。但是要想清楚，这个点附着在哪个面上？这个面在和谁竞争，他能如何展开？这个面，是在哪个经济体上？这个经济体，是在快速崛起，还是在沉沦？
做产品开始的“点”，应该是你能做到的、能稳定提供的那个“点”，而不要憋大招，这样其实很难持久。
在一个“点”上反复纠结，其实得不出本质的结论。 不如花时间，从这个“点”上跳出来，研究一下这个“点”下面的大框架——“线”、“面”、“体”。如果只想拥有一个点的当下，基本上是守株待兔。
“求之于势，不责于人”——《孙子兵法》
做关键决策的时候，不应被心智的情绪、潜意识、集体人格所干扰，要强迫自己离开牵动自己情绪的电，去看到线的方向，预测这条线的周期，明确自己在周期的哪个位置，是在哪个面上被赋能。
选择比努力更重要，我们的选择应该是一条线、一个面甚至是一个体的收益。个人的努力，只是在点线面体的既定框架内，作为一个点的挣扎而已。
产品机会——痛点、痒点、爽点
痛点：尚未被满足的、而又被广泛渴望的需求。（不准确）
没有被满足知识用户难受而已。痛点是恐惧。
爽点是即时满足。人在满足时的状态叫愉悦，不被满足就会难受，就会开始寻求。如果在这个寻求的过程中得到即时满足，这种感觉就是爽。
痒点是满足虚拟自我，即想象中的那个自己。
痛点、痒点、爽点都是不错的店，要看产品经理自己对用户哪个点感受最深、手感最准。
两套用户画像
第一套：大明、笨笨、小闲
大明是非常清晰的了解自己需求的人。（京东、百度）
笨笨是有并不明确的需求的人。（小红书、淘宝）
小闲是没有需求，仅为了打发时间的人。（游戏、视频、社区）
第二套：羊群与草地
三个角色：第一只羊、头羊、狼。
第一只羊是第一个用户，第一只羊能否活下来（留存）取决于草地（产品）是否有问题。
第一只羊很重要，不能自欺欺人，只有找到了第一只羊，并且第一只羊在草地里获得了即时满足，玩的开心，才能针对这个羊的同类去做推广，产品才可被迅速地推开。
当然也可以为了留住第一只羊使用大量资源，但这只能暂时把这只羊留下来，并不代表着草地状态良好。归根结底还是要解决自己草地的问题。
羊多了的时候，头羊则是关键。头羊可以是论坛版主、微博大V、重度用户、淘宝卖家。整个产品生态发展到最后，最核心的就是头羊。有了头羊，一些小样的不满可以忽略，因为企业资源有限。当出现头羊的时候，头羊开始管自己的羊群，则代表着产品拥有了网络效应。
若想评估一个产品或一家公司的网络效应有多大时，非常简单的评估方式就是看头羊的数量。
羊多了就会产生狼，狼是被收费者。像淘宝京东中的商家等。
第一套角色中大明、笨笨和小闲都是羊，想服务哪种羊，则要按照不同羊的需求去制作产品。具体到痛点、痒点和爽点，要让不同的羊按照他的心理预期，吃一口草，如果吃的开心就再也不离开了。
场景
场景=场+景 场是时间加空间，景是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。
不同场景下发生的行为是完全不一样的，策划产品时要把它的消费场景考虑进去。
如果架构的场景不能影响别人的情绪，不能形成对别人情绪的触发，就不是一个场景。
所以，场景的核心是要触发用户情绪。只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。互联网商业三个核心词：产品、流量、转化率，产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化，这就是互联网商业竞争的全部。
本章小结
规划一个产品，需要考虑的七个问题：
一、产品解决了什么问题？（痛点、痒点、爽点）
二、为谁解决的问题？用户是否能得到及时满足？（用户画像）
三、为多少人解决了这个问题？（市场规模）
四、目前人们是如何解决的这个问题？（竞品分析）
五、为什么我的竞争方案可以胜出？（不能简单地看单点的竞争力，而是要看点线面体，谁给你赋能）
六、用户会在什么样的场景触发情绪？需要马上去解决问题？（场景）
七、当用户遇到问题，他会先想到哪个名字？
3|系统能力
我们看到的所有结果，都是系统能力的产物。要做一个产品，需要考虑建设一套系统能力。
整体流程和确定性
考虑服务而不是产品。总谈产品，很容易形成以产品经理为中心，想要做一个产品来改变世界。但如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。
确定性（像atm的确定性就是出钞）让人产生依赖，不确定的东西是没有办法让人投入时间和持续依赖的。关键在于持续地提供用户可以以来的确定性。
如果把过多的热情思考在产品的外观等显性特性上，对于整体的业务效率和业务结果没什么影响。
系统能力则是产品的保证服务，像战略、运营、财务、法务、客服、技术等。
做一个产品要考虑产品处于“点线面体”的什么位置上，要考虑产品能够提供一个什么样的确定性，同时为了保证稳定的确定性提供，需要的系统能力要包括哪些环节？是否有足够的资本和能力来支撑所有环节？
系统效率
企业是效率分工的产物。产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的核心指标。
当决定做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，应首先考虑从哪个点来建立自己的系统性的效率优势。没有销量超优势，就是一个没有竞争力的系统。
迭代
版本规划能力是产品经理的重要能力。
很多产品经理出产品规划，第一版就无比复杂。而判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品的第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直击人心。
迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作。
案例：微信迭代的价值：1、对外部：可以快速得到用户反馈，让用户反馈去推动产品；2、对内部：建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本。
核心功能最重要，没有必要憋大招，把所有功能做好再放出来。
领导力
阿里巴巴的定义：带领大家穿越生死的能力。在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估的活动，叫做项目管理。
领导力则是在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键人物，带领大家穿越生死。
领导力的核心是甄别关键任务。
本章小结
所有的产品都是某个系统能力的结果，要做的不是产品，而是建设一套系统能力，为用户提供确定性。
系统能力的效率优势、系统的迭代能力，并不是最后呈现的产品表面能看出来的，但是系统能力是产品能否存在的本质。
而竞争是时刻存在的，没有竞争的时候，按照项目管理，把项目做好上线运营即可。但竞争来临时，产品经理需要强大的领导力，这时谁都帮不了，只能依靠对关键人物的甄别和内心的确认感。
4|用户体验
厚积薄发，“厚积”是系统能力，“薄发”是表面的呈现，即用户体验。
很多新的互联网公司虽系统能力不如传统企业，但其抢夺大量用户的优势就是用户体验。在同一维度内，用户体验是核心竞争力。
用户体验的五层要素
感知层、角色框架层、资源结构层、能力圈范围层、战略存在层。
从内向外进行解释。
一、战略存在层
最核心的一层，在着手做一个产品之前，必须明确定义两个问题，并让整个团队都认同。
1、我们要通过这个产品得到什么？
2、用户要通过这个产品得到什么？他们为什么会依赖我们？
二、能力圈层
要确定两件事：
1、我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性。
2、我们不做哪些事，对这些事坚决不碰。
能力圈层是变化的，如果有清晰的战略，能力圈会朝着战略的方向变化、拓展；如果没有清晰的战略，能力圈的战略就是偶发和随机的。
三、资源结构层
资源的建设，与能力有关，但也与战略有关。有共同的战略时就会有更多的资源。
四、角色框架层
框架就是框定每个页面有多少元素，他们的链接规则、调用规则是什么。
五、感知层
位于最表层，界面好看很容易得到好感。但是仍要快速解决用户的问题。
当用户抱怨用体验不够好时，要想清楚是哪个层面出现的问题。
用户体验地图
用户体验地图就是通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定的用户出发，记录下他与产品或者服务进行接触、注入、互动的完整过程。
方法：
1、一个完整的人物角色画像：需要完整了解“第一只羊”；
2、清晰描述用户的目标和预期：深入了解需求目的；
3、服务触点：从用户接触产品到实现目标之间，会在产品上有哪些接触，即需要在这些地方服务用户；
4、用户使用路径：注意服务触点和使用路径的区别；
5、用户情绪曲线：场景要触发情绪，记录用户的情绪如何变化。
目的：
避免产生管理员视角。很多初级产品经理都只在罗列而不是在考虑用户需要什么。
要通过用户体验地图，让自己以用户的视角来思考，用户能不能一步一步实现目标，这个过程是困难还是容易。
用户故事
建立用户故事，深入了解用户，比数据更重要。
只关注数据，而不关注用户故事，这样导入更多的用户都会是有问题的。
数据有时候也会被作假，人们为了证明某个结论而使用特定的数据。
对经典的用户故事足够了解、足够深入、足够完整、足够洞察，这是判断产品与用户关系的标准。
一个好产品，从一个好故事开始。
服务设计蓝图
用户体验地图是从用户的角度看，用户在不同点的感受。（以用户情绪为中心）
服务设计蓝图是站在服务提供者的立场，在总体成本控制的范畴内，保证用户的核心体验，并保证服务不崩溃。（以服务流程为中心）
服务蓝图的目的：要做一眼、一条路、三个点。
一眼是产品要让用户“一眼”看到自己的目标。
一条路是产品要有一个清晰的路径，让用户知道如何使用你的服务，用来达到或接近自己的目标。用户无法走下去，是服务流程的崩溃点。
三个点：峰值、终值、忍耐底线。
可以对成本进行控制，但是不能挑战用户的忍耐底线。
峰值是体验最高峰的时候，包括正向的最高峰和负向的最高峰。
终值是结束时的感觉。
体验一个事物或产品后，所能记住的就是峰值和终值时的体验，过程点的记忆感受影响不大。
有用户预设的地方，不要让用户失望。在用户没有预设的地方，给用户惊喜，制造峰值。
通过做服务设计蓝图安培资源，妹纸每个接触点的角色。在资源有限的情况下，不可能在所有点上都达到用户预期，所需要做的就是制造用户体验，使用户有一个美好的峰值和令人回味的终值，全程不突破用户底线。
用户激励
激励是让用户清楚，完成预定动作得到满足。人会上瘾是对确定性满足感的依赖。上瘾机制的设计就是对用户激励机制的设计。
激励机制是非常重要的产品机制，设计一个产品没有激励机制，产品是不完整的。
停止激励会对用户造成伤害，所以改版需要非常慎重的考虑。
激励的分类：内在激励、外在激励。
内在激励是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。
外在激励是非常强有力的改变用户行为的工具。
要想清楚，产品的激励体系是做外部激励还是内部激励，接下来就是设计并不断优化自己的激励系统。
激励系统的两个要素是受激励点和被激励能力。
同时要考虑，降低激励门槛。激励与对方能力不匹配时，就是无效激励，所以也要定义用户的获得能力。
除了外部激励外，用户的内在激励，除了自己内心原生的，更多来自于外部环境的挤压、激发和认同。
名字与口碑
名字是先于给用户的体验，并存在文化势能。
有好口碑要超过用户的预期。slogan要做到口口相传。
本章小结
1. 从甄别自己的感觉，理解他人感受开始。
2. 我们学习价值判断，用户研究，建设系统能力。一个产品是一个系统能力的输出结果。
3. 用户体验的要素有五个层次，就你的存在战略来规划积累自己的能力圈、资源，通过角色框架完成用户能够感知的服务。
4. 设计用户体验的峰值和终值，不断倾听，不断优化，设置用户激励系统。
5. 最后，给它一个名字，把它召唤出来，成为这个世界的一部分，与这个世界建立连接。
5|创新模式
创新是产品的根本，没有创新的产品不应该去做。
创新是小企业唯一的活路。
用户价值公式
用户价值 = ( 新体验 - 旧体验 ) - 替换成本
要在用户体验为零的增量市场里找机会，而不是存量市场。
存量市场的竞争，先发优势很重要。
存量市场的打法就是拼体量，创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。
用“交叉视角”跨界创新
可能我们需要的某种要素，已经产生并成熟了，只是在另外的领域被使用着。
案例：斯蒂芬医生发明婴儿恒温箱
创新重要的是面对痛苦，起心动念。
新要素和新物种
任何一个新产品，总要有新要素在里面。
新要素有两种：
第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。
第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。
案例：亚朵酒店
三级火箭
解释：
第一级，头部流量。
第二级，沉淀某类用户的商业场景。
第三级，完成商业闭环。
必要条件：
第一，第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。
第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。
第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人。
原理：三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择。
价值网与颠覆式创新
企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里。
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。
企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。
一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。
价值网的三大要素：客户、对手、投资人。
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网。
6|产品世界观
好产品体系的三个层次：中观、微观、宏观
中观是套路，大公司是学习套路的好地方。
套路是前人总结的有效经验，是有价值的。例如用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作、项目管理、数据分析、产品运营……
微观体感：成为高手
用大量的时间建立细微的微观体感，建立长在自己身体上的真实感觉，眨眼之间的好恶判断。很多爱好者存在微观体感，需要补中观套路，才能够有系统、有层次地释放他的感受。
而拥有了中观套路的人，一定要补微观体感。否则，说起来都对，做事却都不到位。
如果能够同时拥有微观体感和中观套路，那就是一个产品好手了。
宏观能力：打大仗
点线面体、创新模式。
