对人才管理的一些思考 5 : 人才的归属

很多创业公司在发展中，都面临一个200人发展瓶颈。就是说，随着公司业务的扩张，自然需要更多的人加入。可是当人员规模发展到200人时，公司业务开始滑坡，不足以招募更多人才进来，甚至还出现裁员问题。

ZEALER的创始人，王自如在头条号上就表示：200人时个坎儿，上次卡在200人，管理跟不上退回来沉淀，经过过去这一年半的时间，我们完全有信心驾驭200人以上的团队。有200人和管好200人战斗力还是有本质的区别。慢几步，深几度。

那是什么支撑团队规模增长的？

有人会说是公司业务量的增长。业务量的增长是原因还是结果？是人才规模扩张导致业务增长，还是业务增长导致了人才扩张？

我们来简单分析一下，彼此前因后果所反映出来的问题。

公司人数一多，成本就会剧增。只有业务量剧增，才能保证人员数量稳定或缓慢增长。那么反之呢?让人员变多，期待业务量增长？这种增长模式，将人数和业务量直接建立了强相关性，那人才结构将会出现极度不稳定的状态。这一种增长模式常常发生在渠道销售型的公司。他们习惯性通过不断的人员扩张来推动渠道的扩张。但是人才流动性也表现的特别剧烈。这种扩张就像在给人才队伍吹泡泡，一旦被某个危机事件捅破了，人才就会大面积流失。

导致公司业务增长的变量太多了，而人才的稳定性，不应该让这么多变量和它直接强相关。

那么，还有什么更稳定的因素来支撑人才扩张呢？

本篇提出三个关键词来回答这个问题：系统、信念、价值观

系统

得到精英日课主理人万维刚，有一篇讲足球的文章提到，足球是一个团队项目，要靠传球和跑位，而不是个人的任性发挥。踢球时一个系统，每个球员都只是系统的一员。在传球网络中，意大利队依靠一个核心传球，西班牙有四个传球核心。意大利队时一个中心化网络结构，西班牙队时一个“去中心化”的网络结构。对英超联赛的研究结果是，去中心化网络结构相对于中心化网络结构有8%的得分优势。

对团队来说，有一个东西比领导力更厉害。明星和团队的关系应该又这个东西决定。最高水平的团队不应该指望什么领导力，而应该致力于建设这个东西。这个东西就是系统。

好的系统应该有自组织能力，最好是去中心化。

在雷达里奥的《原则》里也提到，桥水公司不怎么讲领导力，更不讲什么个人魅力，它所有领导都像普通员工一样时可以替换的。靠原则，就是靠系统。

信念

莱特兄弟发明飞机时，几百公里外有一个更出名的发明飞机团队：塞谬尔·兰利团队。纽约时报也一直在跟踪报告兰利的进展。莱特兄弟飞机试飞成功后，纽约时报也根本没有报道。然而就这么一个默默无闻的小团队，最终名垂青史。后来有人分析兰利团队，他们对待发明飞机的动机不纯，只是为了成名，为了发财。事实上，当莱特兄弟试飞成功后，兰利就选择了辞职。而莱特兄弟，却信念如一，期待飞机来改变这个世界发展进程，人们的生活方式将会发生极大的变化。对他们而言，追求这个信念要比追求荣誉和金钱要重要的多。因为这样的信念，吸引了一群和他们信念相同的人加入。而在豪华的兰利团队，那些只是想赚工资的人，最终看到没有希望，早就选择离开了。

优秀的人才不是为你的产品打工，而是为你的信念。

《纽约时报》在莱特兄弟试飞成功后第一天首版只字未提

价值观

小米最近上市，宣传片里边不断传递一个价值观口号：始终坚持“感动人心，价格厚道”的好产品。感动人心，价格厚道，这个口号在具体的产品上得到体现。比如相同品质的空气过滤器，其他公司市场价定为3000多，而小米定价899。不管对比多么抽象，但是利润空间一定是压缩掉了。

当品牌价值没起来前，做性价比足够是“厚道”的表现。当品牌价值开始溢价太多时，压低定价更能体现“厚道”。厚道的企业，用户对他的评价不会太差。

企业价值观就是一道隐形的人才召集令。靠用户的反馈给企业背书，能吸引价值观相同的优秀人才聚集。那价值观能否在公司业务的每一个环节中实操起来，决定人才是否真心留住。价值观只有真正的发挥出来，才是真正的价值。

抽象的价值观，存在风险。一旦实操时出现价值背离，就会让人产生对企业的不信任感。如果小米在产品厚道上，爆出黑例子来的话（比如明明利润很高，偏偏说成薄利），就不仅仅时产品危机了，而是人才危机。

公司从小规模到大规模，一旦量级发生变化，就要考验公司真正的支撑力了。这一篇简单的阐述了一下我的思考，总结起来一句话就是：人才发挥靠系统，人才聚集靠信念，归属价值讲实操。

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作者：曹涛，产品经理，互联网追风人。