得到本周例会：下一代得到产品吹风会

从2016年9月20日开始，每周二晚8点，我们会邀请得到用户和员工，来参加我们的周会，一起建设一所终身大学。 本周是第81次周会直播。

我们希望和终身学习者，一起成长，一起建立一所终身大学。

关于得到的大事小事， 强势吐槽、请坐；积极建议、请上座。

罗振宇：大家好，这是每周二晚上8点我们公司的例会，这个传统我们已经坚持了两年多。为什么我们公司的例会较借用得到APP里面的直播软件来开？

原因是我们公司已经400人了，实在找不到那么大的会议室，我们公司是一个上下班自由的公司，也没有打卡上班的时候，所以也没有规定时间规定地点来听 ，所以就借用得到APP首先页来开自己公司的例会。

因为邀请了用户可以旁观我们的内部例会，这实际上也是倒逼我们公司成为一个非常透明的公司。这个世界大家知道的最近发生了好多事，就像这一两天都发生了一些很热闹的事。我觉得这些事之所以发生，本质上都是一点，就是大家总以为空间是有区隔的。

互联网时代没有什么挡住的东西，既然可以在公司内部跟同事说的话就可以跟用户说，我们不怕旁观。话说回来，我们之所以今天有这么一点点成就，也是大家帮忙，所以把自己的例会供用户旁观，我觉得也是应该的，让大家监督我们的工作。

今天我们的例会比较特殊，特殊在哪呢？就是那个著名的挨骂的合伙人快刀青衣因为今天家里有事所以他请假了。大家已经看到我们公布出来的主题，今天我们要向全体同事终于图穷匕现，我们要先大家公布一个大工程，这个工程我们已经开工将近半年，思考这件事应该有一年多，大概在后天，我们的这个产品就要开始面世了。

这么大的一个产品，而且我们在施工计划的过程当中，相对来说在公司内部也是比较秘密的。这个秘密不是为了保密，而是不成形，想法随时会变。所以今天我们把这家公司得到APP下一代产品的第一个阶段的模型，我们怎么想的，要想解决什么问题，为什么要这么干，跟全体同事，顺便也向旁观的用户作一个汇报。

大家一听新产品，是不是说你们又搞一个什么新的APP，或者又上一个什么新的课程？真不是，我们这家公司其实一直要解决一个问题，过去一年，我无论在哪个场合，我一直要跟大家抬一个杠。很多人说我们这个产业叫知识付费，我说不对，我们不叫知识付费，我们叫知识服务。

去年我们跟人抬这个杠的时候，很多人觉得你不就是计较一个概念吗？人家叫知识付费，你们非叫知识服务，有啥区别呢？这个区别我是知道的，只不过那时候没有产品支持，我们没有办法说。

什么叫知识服务？其实教育就是知识服务，教育和我们现在干的得到APP里面的那些产品，它最大的区别是什么？现在我们的产品其实更像出版，出版业的终极产品就是一本书，至于这本书你是怎么看怎么学，看没看，学没看，甚至封皮打开没打开，这跟出版社没关系，他跟用户交流的界面就是这本书而已。

过去的得到APP其实有点像，我们上线一个产品，不管卖得好不好，本质上我们负责任的终点，到这个产品上线就结束了。后面顶多是一些售后、运营、答疑，社群，顶多是这些正常延续性的工作，但是我们对它其他的后果并没有一个负责任的能力。

但是我们在第一次告用户书当中就提出了一个明确的愿景，就是我们这家公司要成为一家面向未来的通识型的大学。

既然是大学，现在负责任的产品，将来负责任的就是学习效果。一个中学你不可能说我把教科书发下去，这就叫教育任务，不行，考核一个学校的成就，那是要看你的学习交付效果。

原来用互联网这种轻飘飘的方式，我们似乎很难达到这个目的，你真的要成为新时代的服务公司，你就必须完成这个叫只为产品服务到为学习效果服务的这个完整闭环。所以，其实我们从得到一上线开始，我们心里就知道，这家公司迟早要办学校。

但是问题来了，我们是面对终身学习者，就是那些已经走出校园，或者校园提供的知识服务不足以满足他的这批用户。

他们是要上班的，是要挣钱养家的，是有大量的世俗事物的，这批人怎么用办校园的方式，把他们重新召回一个密闭的空间对他们进行教育呢？你可能说商学院就不错，这就是终身教育。但是商学院有很多很多的问题，第一它面对的对象通常都是老板，或者是公司的高层。

可是这个社会真正需要终身教育、终身学习的人可不见得是老板，是各色各样的人。我们既然做创新，那肯定不能跟着上一代产品走他们走过的路，抢已经在他们碗里的事。所以这是一个问题，用户对象不同。

第二教育内容是什么，我们这个时代哪有纯粹的商业问题，每一个商业人、公司人，或者职场人，或者说正在上升和发展期的人，他面对的都是一个个特别具体的要解决的问题，它不是一个商业规律问题。传统商学院积累下来的庞大的案例库、庞大的工具库，解决今天一个公司人、职场人面对的具体问题，那个解决的力道到底有多大，我们心里清楚的，那是上一代产品，以后不合使用。所以这个问题难住我们了。

在一年多之前，我们就起心动念要干这么一个线下的学校，但是怎么干，怎么提供用户价值，怎么找到一个全新的生态位。

过程当中，我自己和脱不花我们推演出来的版本有十几个版本，但是每个版本感觉快到了，但都不是。大概半年前，我们终于知道了一个解决方案，这个解决方案就是我们埋头半年去研发、去推敲它的细节，后天会上线的这个方案。

这个方案刚开始我们还想起一些很古怪的名字，创新学院什么的。后来说算了，直接把底牌端出来算了，后天你们在微信公众号里看到的直接就是一个简章，定语就是得到大学，我们把一辈子要干的事亮出来了，大旗就插这儿了。后面还有一个定语第0期，不是第一届，是第0期。为什么呢？因为我们心里深深的知道，这次上线的产品距离它最终成熟的状态可能还远，所以，它不是一个第一期的正式招生。我们其实是通过这个产品在后天发布召集种子用户，所以我们称之为叫第0期，所以第0期的学员在这个得到大学的历史上将会享有殊荣。因为我们知道是你们我们完成了从零，请注意，不是从零一，是从零到0.1这么一个飞跃的过程。

我们简单跟同事汇报一下我们解决了什么样的问题？第一个问题就是内容，你教什么，是商学院吗？是所谓的运营创新营销，还是什么心灵，所有这些东西。本来我们是想是不是要分成不同的学院？有人还想，你是不是开办一个大学，我把孔子、道德经、易经也给开个班。

但是我们一想，别人干过的事都不能干，因为别人也没干成，你总不能默认别人傻吧，别人没有把它变成一项伟大的事业，而且都是聪明人，那一定是有坑的，我们就不能干。后来我们一想，干脆把所有这些概念全部拿掉。

现在这个社会上的人最需要的是什么？很简单，就是我刚才讲的，解决问题的能力，这是第一个大需求。

第二个大需求，所有处于职业上升期、成长期的公司人，职场人，他们都需要开阔眼界。尤其越是创新企业，你看我们办公室到现在好多同事没下班，下班的同事你以为夜里在微信群呼叫他他不响应吗？大家把时间填得满，但是带来的效果就是视野相对封闭。这是两个非常基本的问题，第一怎么遇到问题解决问题，第二，怎么阔展视野。所以我们想针对这个问题研发一套内容体系。有一点我们一开始就想到了，我们绝不会办那种学校，搭个台子，今天请王老师，明天请李老师，我这头付课酬，那头收学费。这种模式我们绝对不干，为什么？不让中间商赚差价，这个大家都知道，如果那么干，得到大学就没有任何自己的品牌。

不管罗胖有多少江湖朋友，你能请到什么样的大咖大腕，那个知识是别人的，你没有知识产权的，这个学校不会沉淀下你自己的课程体系、学术体系和知识体系的，所以这种事我们肯定不干。

所以，为什么花半年做这个产品？就是在内容上，我们先是集全公司之力让它变得极其扎实，而且我们已经看到它迭代的可能和迭代的机制，这个事才能推出来。

所以在内容上我们想来想去，干脆啃一个最难啃的骨头，什么呢？就是多元思维模型。

我们都知道多元思维模型是查理芒格提出来的，一个投资人，或者说一个应对市场不确定性的人，他必须要获得的一种能力。这个多元已经到了什么程度？就是任何一个门类的知识都不足以帮你应对这个世界的复杂性和不确定性。

所以，查理芒格有一句招牌格言，就是当你手里有一把锤子的时候，你看什么都像钉子，所以手里绝对不能只有一把锤子，不仅有大大小小的锤子，要细到睫毛剪、指甲钳，到原子弹，各种各样的武器都要有，在面对不同情境的时候，你才能拿出不同的工具和认知模型对付它。

这是查理芒格这样的人，我觉得他老人家给这个世界一个非常大的贡献。但是问题是多元思维模型多到什么样算够呢？哪些模型算是多元思维模型武器库里的一种呢？这件事查理芒格可没说，他一辈子手不释卷，玩命在看书，隔一两年就要学一门全新的学科，他自己也在无穷无尽地搜集各种各样的知识门类。

请注意，不是你知识多，你就有了多元思维模型，而是指你的知识杂，甚至这也不妥，它都不是杂。它是什么？我们这么说，任何一个学科一旦演化出来，它是一个独立的学科，它一定背后不是说我研究的这个对象发生了变化，而是什么？我处理这个世界的模型发生了变化。

所以，查理芒格这样的活成人精的人，他这一辈子还在不断地搜集多元思维模型，说明他也没有把这个问题真正抽象到可以描述出来的程度。

其实很多老师都在讲多元思维模型的重要性，但是谁也没把它捋出来，所以半年前我们说干脆把这个活干了。就是一个解决问题的人，在这个时代，他到底要调用多少种思维模型，我们可不可能把它们分析出来，把它们命名，把它们定义，然后用一个又一个最新的实践案例去诠释。

因为一个模型你定义出来之后，大量的实践都可以归于这个模型，然后我们来获得解释。所以，现在我们上线的这得到大学的产品就分成清晰的两个部分。第一个部分，内容，是线上交付的。每天大概15分钟到20分钟，其实这个学习量是很大的，因为得到善于把知识封装成高密度的知识产品。这就包括了48种多元思维模型，这多元思维模型我们都用人格、用你能够想象的一个人的方式给它命名。比如说女巫人格，数学家人格，史学家人格，索罗斯人格等等，反正一共48种。这48种我们并不是说这就是定论，这只是按照我们的第一步的推演，要不怎么说从零到0.1呢？我们先拿出一个零代的版本，通过不断地教学相长，把它迭代到0.1，再向1进发。这48种人格我们有内在的清晰逻辑，能够把这个思维方式的不同分出来。我随便举个例子，比如我刚才说的数学家人格，数学家就是要把一切模型化。这是他的思维方式。可是一个历史学家的思维方式就不同，他是一切要多元政治化，这是历史学家理解世界的角度。再比如说同样是投资家，他的人格也是不同的，有像巴菲特这样的价值投资的思维模型，但是也有像索罗斯这样的交易员式的思维模型，他就是要赚个时间差，利用市场波动做短期的操作。这两种思维模型你说哪个对，哪个错？不同的环境下有不同的用法，所以这是我们的第一步，所以我的小小的办公室里贴满了各种纸条，反复去推演这个思维模型怎么界定，怎么区分，怎么定义，怎么诠释。这是第一步。

第二步，你不能局限在一些概念上，你得在最鲜活的现实当中打捞出最佳实践来诠释它。请注意，最佳实践可不全是商业实践，商业实践有。比如我们其中有一天的课就讲到教练员人格，我们就得找这个世界上最好的教练员去采访，去看他怎么样来管理一个差，什么差呢？

就是日常的训练，和在关键时刻，就是在竞技状态下，怎么让一个人把日常的训练在竞技状态下发挥到最好。这就是教练员要想的一个问题。所以，在这方面我们做了大量的采访。再比如说还有一个人格叫特种兵人格，特种兵怎么处理问题？还有医生人格，医生这个人格他最大的难处，这是其他职业没有的，就是怎么在信息不完备的情况下作决策。

你想医生是不是这样，就是没有任何一个职业有医生这样的难题，急诊室门口现在躺一个人，已经昏迷不醒，身边也没有亲人，什么病史病历完全不知道，对什么过敏症不清楚，现在就这么一个人马上要死了，你说你治不治。治，马上就得下决断，就得开药，开什么药。所以医生在信息不完备的情况下就作出人命关天的决策，背后的思维模式到底是什么，所以我们要采访大量的医生。我动不动就说花半年的时间推出一个产品，你好像觉得不就48堂课吗？在家写一两个月就完了，不是的，要大量的社会采访。当然我们不敢说现在的产品已经到了一个完备的程度，它还是第一代产品我们必须承认。但是我们觉得这个方法论本身是足以在现在的教育市场立足的一个方法。好，这个就不能再剧透了，后天大家去看招生简章，里面全部都有。这样的一个内容的安排方式，它带来了一个好处，就是它是一个非常独特的方法论，这个方法论随着我们从第零期到第一期、第二期、第三期、第四期，大概明年我们就会滚动开10—12期的班。每一期我们都会逼着自己把案例全部换一遍，至少换三分之一到一半的方向。越后面的学生，看到的案例就越来越丰富，他看到的是越来越滚动的不断凝练的庞大的可伸展的内容体系，这是先把48条赛道划好的原因。这是说内容，跟同事报告这半年我们在想什么。第二，光有线上不行，它还有很多环节，举个例子说，我怎么在线上监督学习效果？怎么通过布置作业，找用户要回馈，找同学要新的案例，自我确证的方式，怎么设计这套制度？这个也是进行了大量的研发，也借鉴了各种各样的其他行业的创新成果。还有一个难题，线下部分怎么办？你看，原来的终身教育有一个基本难题，商学院比如说两个月集中上四天课，这是个解决方案。为什么呢？因为大家是要认识同学的，那些老板们上商学院掏几十万是来认识同学的，你不让他亲身线下见面是不行的。但问题是汇聚四天，我们扪心自问，因为我也上过很多商学院，您那个时间从早到晚那四天，几百个小时，真的都有用吗？你帮大家把时间的价值全部发挥出来了吗？未见得吧。所以，这就是一个两难的悖论。我们以上课的名义完成线下的价值社交，但是上课又侵夺了大家大量的时间，而有些课分明又不需要线下去上，在线上听是一样的，那请问你为什么让我来？你看这里面就有悖论。光我们培训班主任，第一届班主任我们就培训了三天，可见有多少大量的细节。当然，得到大学第零期，我们胆子还是小了一点，我们只招300人，而且地点也限定，北京、上海和深圳。

既然有线下，新的问题又来了，校区在哪？这个校区得让大家感觉到高级的商学院的氛围，硬件还得体面，大家还得愿意来。各种各样的，无论是教室、讨论室、会议室还得舒适，而且去的得方便，得在绝对的市中心。

所以北京、上海和深圳三个校区的建设也是让我们大费周章。好在我们这些事都干完了，都是很体面的地方。当然，第0期人员有限，一个城市一百人，随着后面的迭代，周边的城市、中小城市慢慢我们都会开过去。这是一个模式。我顺便说一下，很多我们的用户都在问，得到为什么不做线下？不是不做，我们不能做那种粗暴简单的线下，拿一个线上产品假装有线下，然后就各地搞分销商分校，这个事我们不敢干。

因为我们这辈子也不会干别的，这事得干到死，所以任何可能导致我们丧失信用的事，真不敢干。这不是在这儿批情操，我们是真有这个情操，主要是怕自己死之前，80多了，也不愿意住养老院，但是还想干活，但是用户不信任你了，这事对我们来说损失太大了。我们这代人可能活得很长，越老，这是我们这代人的一个焦虑。这是一个问题解决了。

还有一个问题，这个问题就更严峻。如果我们按照一般的商业规则去看待这个产品，得到大学产品出来的，线上+线下双师模式，所有的逻辑都开始出来了之后。那应该敞开招生吧？因为我们是有这个能力的，不行。为啥？以前多次例会我跟我们的同事反复强调一家，我们这家公司既不2C，也不2B，我们2T，信用。只要你想办大学，想办好，想办长，想办成名校，想办成一代文化的高地，有一件事一定会发生，就是它是稀缺的。这个稀缺不是在搞饥饿营销，而是什么呢？你说这个哈佛大学为什么不敞开招生呢？现在互联网也有，慕课也有，哈佛大学应该是你交学费我就让你上，全世界都应该上哈佛大学，为什么不能这样呢？他有一个价值，就是要让你的校友以你为荣，如果谁都可以上的话，这个价值就没有了，我给你的不是一段知识和学习时光，我给你的是一个集体荣誉。你是北大的，在这个社会上甭管哪遇到北大的校友，你们互相会交流一个眼神的，那个眼神里的内容丰富着呢。所以，对我们来讲，把这个产品敞开销售，这是不可能的，不符合我们的目标。但问题是你并不是搞饥饿营销就行的，比如说明明能招一万人，说我只招一千人，我不挣钱。不挣钱并不解决这个问题，问题是我们怎么替所有得到大学的校友，而且是历届校友把这个社会上值得你交往的人，你看得上的人，汇聚到你身边，连接起来成为你的校友和同学。这是我们反复想，一直找不到解决方案的事。一开学，一招生，人也交了学费，那你说你要谁不要谁？你说我靠面试，面试有的时候是无法分别一个人到底在生活中靠谱不靠谱的。你想我们一报名，肯定至少几千、一万人就来了，你靠面试，你一人能给人家几分钟？10分钟、一刻钟、20分钟你能看透一个人？这太难了，怎么办？这个问题是我们一直让这个项目停顿的一个原因。后来我们觉得找到解决方案了，这个解决方案也挺牛的，这就是借用英美法系的智慧。法官其实面对一个人，他是不知道这个人靠谱不靠谱的，谁知道？普通老百姓知道。村里的人知道这家伙祖上怎么样，这一代人怎么样，平时行为端正不端正，村里人全知道。所以你想在原来一个农耕社会的村庄里，一头牛丢了，基本上谁偷的，各家各户都清楚，有的时候就不需要证据，自由心证，周边人的自由心证是判断一个人靠谱不靠谱最重要的标准。所以我们想干脆把这个自由用上。所以大家大学的招生我们有两条入学条件，第一个入学条件是我们有严格的面试，所以，从后天这个产品一上线开始，我们公司就抽调了大量的人。我这两天好像给他们盘了一下工作想，也是一个很吓人的工作量，日夜开始严格面试。

这个面试倒不仅是控制人数，其实我们是在帮我们的每一个用户挑你的同学，我们是从这个视角来看，就是这个人值不值得成为你的同学。

第二件事，我们会要求如果你是一个公司人，职场人，我们会要求你的老板来推荐你，背书你。但请注意，我们绝不是你找老板要一封推荐信，不，我们会让你留下你老板的电话，然后给他打一个电话，我们会通过你的老板态度当中是不是敷衍，是不是觉得反正我的员工想上个学让我推荐一下，我还不推荐吗？这种态度我们是听得出来的，所以我们会跟你的老板，甭管是CEO还是董事长通一个电话，然后看看他对你推荐的真诚程度来决定入学资格。

这个心法其实很简单，就是我们没有能力筛选人，但是公司是什么？那是要盈利的机构，它是一定不会放一个傻子进来的。如果一个老板认为这个人很不错，我已经通过HR系统把他招聘了，而且这个小伙子或者这个姑娘在我们这儿能力也不错，而且当上了总监级别的人，我们并不需要什么高阶层，我们只需要在职场上升期的人就OK。

如果一个公司愿意真诚地替一个人背书，那我们觉得他已经被周边的人拣选，所以这个是我们借助英美法系的智慧找到的一个方法。虽然招生工作会变得极其繁重，无论是面试还是跟推荐人打电话，都要通过将心比心的判断，但是我们觉得这种付出还是值得的。

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