谁是当前全球排名第一的管理咨询大师？
谁是当前全球排名第一的管理咨询大师？
每个人各有答案。
但肯定会有很多人投，拉姆·查兰。
大师，确实不同于常人。
被誉为“当代德鲁克”。
他是印度裔美国人，
八十有余，没有婚姻，没有子女。
也没有公司，一个人坐着飞机穿梭于世界各地，
与GE、杜邦、思科这些全球最有权势的500强CEO会面。
在印度，他的名气比微软CEO萨提亚·纳德拉、谷歌CEO桑达尔·皮查伊，这些同为印度裔还要大。
出版了像《执行》《CEO说》《高管路径》等几十本知名书籍。
今天我们来学习他经典著作之一《领导梯队》。
这本书，之前读过，也一直在用。
上周参加领导梯队的分享，有了更多的感悟。
从两个方面来聊，第一，什么是领导梯队，第二，领导力发展的六个阶段。
第一、什么是领导梯队
随着企业不断发展，
规模不断扩大，
内部组织形态也在不断地进化，
从最开始的直线型组织、职能型组织，
到后面的矩阵式组织、网状型组织。
而《领导梯队》正是源于，
GE等世界级卓越企业的组织形态最佳实践。
而反过来，
基本上所有的跨国企业，都是按照“领导梯队模型”，构建的组织形态。
同时，绝大多数中小企业，也是这样构建的组织，只是层级有所减少而已。
他把组织的工作层级，分为六大职业阶段。见下图
每个阶段，都有要掌握的独有的领导技能、时间管理能力和工作理念。
领导技能—胜任新职务所需要的新能力
时间管理—新的时间分配结构，决定如何工作
工作理念—信念和价值观非常重要，让工作聚焦
换句话说，
每个阶段都要求领导者，习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。
只有这样，才能确保领导者所在的领导层级，与其领导技能、时间管理能力和工作理念相符。
但这对于组织而言，其实是一项重大挑战。
因为稍不注意，“猴子”就会跑到上级的头上。
比如，很多时候，老板在干经理的活儿，经理在一线跟客户，而员工在旁边看着使劲干的领导，边鼓掌加油，边说“工作没意思”。
而当我们，有了领导梯队的概念后。
上级就知道如何为下属提供更好的培训，以及更明晰的职责分配。
而下属也会认识到上级正在忙碌的工作，并给予更多的支持。
第二、领导力发展的六个阶段
具体是哪六个阶段，我们自下而上，逐个分析。
阶段一：经理—从管理自我到管理他人
新员工在初期，属于个人贡献者。
无论他们从事的是销售、技术、工程等。
对他们能力的要求，主要是专业化和职业化，通过在计划时间内完成任务来做出贡献。
然后，通过不断拓展和提升个人技能，做出业绩，从而获得组织的提升。
提升为经理，
这看似非常容易而又自然的阶段，实际上其挑战非常大。
因为工作出色的人，通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务方式。
尤其是工作理念需要调整。
有很多经理还是个人贡献者的思维：比起交给下属指导他们做，还不如自己做来得更快，更有质量。
职位是经理，实际上却是个业务员。
很大一部分人会卡在这关。
如果不突破，他的管理职业生涯基本上就到头了。
所以，要想突破，需要在这几个方面调整，
领导技能：工作计划、知人善任、激励员工、教练辅导和绩效评估
时间管理：留出一部分时间用于管理工作，帮助他人、制定计划等
工作理念：从自己做事转变为带队伍做事，通过他人完成任务
其中，尤其是工作理念，这是最大的挑战。
经理必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是自己的职责。
把通过他人完成任务，作为自己取得成功的关键。
从组织来说，这一阶段的转型很重要。
不仅是因为一线经理直接掌握着公司80%的经营活动，而且还因为这是公司各层级管理者的来源。
如果公司正面临着人才短缺，那么其源头，就是一线经理的培养出现了问题。
阶段二：总监—从管理他人到管理经理
很多人都认为，
既然你能成优秀的管理他人的经理，那么同样管理他人的总监，没有多大差别。
但其实，两者管理的对象不一样，
经理管理的员工，而总监管理的是经理。
与第一阶段工作最大的不同，第二阶段是纯粹的管理工作。
因为在第一阶段，经理人员仍然要承担一部分个人贡献。
但在第二阶段，他们不再需要直接做出个人贡献。
他们需要的是，
选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理，以及教练辅导。
同时，也要学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。
可以从这几个方面去做。
领导技能：选拔一线经理，分配与评估下属经理以及教练辅导
时间管理：全部的时间投入到管理工作
工作理念：教练辅导下属，通过他人取得成功
尤其是需要培养，教练辅导的能力。
因为总监有一项重要的职责，就是向一线传达正确的信息和支持经理的工作。
从真正意义上讲，教练辅导是一门需要身体力行的，关心他人的艺术。
它把领导与员工紧密连接起来，
当领导关心员工时，员工就能感受到。
当教练辅导关怀严重缺失，而工作压力又很大时，人员流动率就会很高，下属就会辞职，去寻找拥有更好的学习和发展机会的新工作。
阶段三：副总经理—从管理经理到管理职能部门
这个阶段的转变，比想象地要困难。
从表面上看，管理经理人员和管理职能部门的工作非常类似，但实际上却存在一些显著的差异。
前者是部门总监，后者是事业部副总经理。
副总经理，同时主管着几个部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通。
特别注意的是，
要在不影响下属管理人员权威的情况下，了解员工们在想什么。
因此，这需要培养新的沟通技巧。
同时，还必须管理自身专业以外的其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外的工作，而且还必须学会评估它的价值。
从这几个方向去做。
领导技能：制定职能战略，确保业务领先于竞争对手
时间管理：花时间学习本专业以外的内容
工作理念：培养开阔、长期的战略眼光，获得持续发展的竞争优势
其中，最重要的是有效沟通，
因为管理的是多个部门，这肯定有非自己的专业。
这个时候，特别要建立“纳谏能力”，
积极倾听，了解各层次、各板块的想法。
阶段四：总经理—从管理职能部门到事业部总经理
每一个副手都想转正，
这在电影《背对背，脸对脸》体现的淋漓尽致。
所以到第四个阶段，会带给管理者极大的满足感，但也是极具挑战性。
它不是一个简单的战略性、跨部门思考的问题。
现在是全权负责一个业务单元，在中小企业，那就是最高决策人。
所以，这不只是要理解并和其他职能负责人一起工作就行。
从事业部副总经理，到事业部总经理的变化在于。
事业部总经理，
不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从盈利和长远发展的角度进行评估。
需要这几个方面提升。
领导技能：敏锐地意识到各部门的利益，兼顾长远与近期目标，并取得恰当的平衡
时间管理：更多的精力用于分析和反思，成为善于思考的领导者
工作理念：从盈利和长远发展的角度进行思考和评估
总经理，
需要敏锐的意识到各部门的利益点，并清楚、有效地与各方面的人打交道。
更具挑战的是，如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。
阶段五：集团副总裁—从事业部总经理到集团高管
这个领导力阶段，
看起来没有什么难度。
人们相信，能够搞好一项业务，一定能很轻松地搞定多项业务。
这种错误的认识，也是源于他们不了解这二者的区别。
事业部总经理，关注自己亲自管理的业务的成功，
而同时主管多个业务的集团副总裁，关注事业部总经理的成功。
这是一个重大的区别，
因为有些领导者，只有当成功的原因大部分都归功于他们时，才会获得满足。
或许他的工作会让他有挫败感。
因为他确信自己比下属任何一位总经理都干得出色，但却不能够亲自去做。
所以很可能会，要么支持不够，要么干预过多。
领导技能：善于评估资金调拨和人员配置的战略规划
时间管理：平衡内外部、业务的投资组合，精进自己的核心能力
工作理念：开放、善于学习的思维，包容的眼光去看待各种工作
集团副总裁，
是高管里比较舒服的位置，不用承受过多的压力和挑战，因为接下来的这个阶段，很闪亮但也很痛苦。
阶段六：CEO—从集团高管到首席执行官
CEO与组织里其他岗位，最大的区别，
其他岗位，是CEO实现其个人追求的执行者。
而每个人都有自己的个人追求。
同时，CEO首席执行官，
必须确认自己的角色和职责。
作为组织的最高领导，必须是一位有着远大抱负的思想者。
同时，要善于建立公司的运行机制，推动每个季度的业绩目标，确保公司长期战略目标的实现。
权衡取舍，是首席执行官日常的功课，
他们必须学会适应，和掌握这门艺术。
还要敏锐地觉察，并熟练地处理，与外部利益相关者的关系、重大的外部变化。
还要团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才。
虽然知道他们中的某些人觊觎着首席执行官的职务，却仍然要重用提拔他们，也要通过各种方式激励公司全体员工。
领导技能：从管理技能转变到经营理念，培养公司的软实力
时间管理：年度业绩通常取决于几个关键的决策，必须以他们为中心开展工作
工作理念：善于建立公司的运行机制，确保长期战略目标的实现
充分了解领导梯队的每个阶段，
有助于揭示隐藏在每一个层级中的领导力问题，也更清晰职场进阶之路，知道每个阶段的重点工作。
《领导梯队》，创造了三个方面的价值：
1、减少了领导者的精神压力。当一位领导者被破格提拔到新的领导岗位时，由于缺乏相应的领导技能、时间管理能力和工作理念，导致工作压力巨大，如果采用领导梯队模型，就不会出现跨越式晋升。
2、领导者的晋升速度比较合理。频繁调动不利于培养必要的领导能力，反之，长期在一个岗位工作，不走出“舒适区”，也不能培养出新的领导才能。
3、缩短了领导人才，成长为集团高管的时间跨度。因为领导梯队模型清楚定义了，从一个层级晋升到另一个层级需要做哪些准备。
