to B 业务:聊聊经历
看caoz的toB文章想起了一些事情,分享下。
背景什么的简单说下,创业做的事情是某个细分领域的ERP,当时的产品全国也是第一家。因此有一些全国各地的客户来咨询。然后顺着caoz的文章分享这个过程中的几件事情:
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细分领域之所以没有人,其实大概率是有原因的,虽说是机会,但也是难啃的骨头。
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来咨询的一般是老板,因为企业面临着严重的管理问题,而且部分企业要上市,但是数据都是零散的纸质化。我们的产品算是抓住了痛点。但是所谓的管理问题只是老板觉得是问题,中层都不觉得是问题。所以共同点是上市背后的电子化需求。所以得抓住核心猛打,其他的问题适当提起就行。
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过程中绝大多数阻力来源于部门老大,说白了就是以前的利益分配都已经固定化了,现在系统一上线得把利益重新分配,很多人是不愿意的。其中有个现金牛部门,当着老板的面抵制该系统,坚决不上。所以你会发现,这个过程中,沟通成本是最大的,往往还得私底下请吃饭喝酒才能聊出真实想法。
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技术研发成本在哪?一个是底层引擎的开发,看起来很重的成本,但是我实际统计下来,我和三个工程师,基本上折算起来一年的开发周期。另一个是一些前期未想到的业务模式,实际起来也不费劲。最累的开发部分,其实是教育用户方面。讲真,企业信息化任重而道远,很多员工是真的只会使用浏览器、Excel、QQ。360是浏览器,IE不知道是什么。我们发现很多我们的用户体验都是错的,人家要的就是直白,非常直白,直白带你把他当傻子才行。你以为的,真的只是你以为而已。
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会存在很多定制化的东西,但是因为前期底层设计比较灵活,很多需求是几小时解决的事情。但是每次都会跟客户说要几天事情,因为客户对技术是无感知的,如果实现需求太快,容易给客户锚定了认知。而且,往往客户这会儿提出的需求,如果你再仔细沟通,你会发现那是伪需求。因此我的做法是每次沟通需求之后,再召集人员细化需求,挑明所有的利弊关系。所以可以理解为沟通一周,推动系统的试运营,过程中的二次开发也就一个下午。
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有些潜规则,实际上已经不是潜规则了。比如供应商,大家都挑明了说有利益关系,回扣等等。但是老板也知道回扣,也允许,但是得放在台面上,怎么分先说好。那时候我大学还没毕业,这件事情很颠覆我的认知。
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企业级别的效益,往往只是老板关心而已。部门级别的关注点,大大小小的事情,都落到了利益分配上。所有的谈判推动点,都得打到利益上,才能推动。
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不要一上来就对人家的习惯进行改变,这条路阻力太大。当时我们目标公司里面,很多业务,都是Excel完成的,但是Excel的数据要被提取数据汇总分析,觉得很麻烦。就实现了满足他们需求的网页版表格,抓了几个人试用了下效率没什么差异,因此觉得没什么。而且,流程运转起来操作也快。后来底层员工强烈抵制该系统,有一大堆理由,但私下请吃饭后珍惜挖掘才知道。但人家表面不会这么说的。而且,这点可以看到,企业内的效率,真的不是人人都在乎的。
9.为企业定制开发,就像是技术外包了,赚的是辛苦费;如果做的是标准产品,就像金蝶,这就是卖产品。toB产品当然最希望就是卖产品了,成本就那一次花费。但我做的行业,各个企业之间差异很大,很难把控共性与特殊。你努力往产品靠,最后就是定制开发而已。这是最难突破的。最前期的CRM吧,人家的销售都还没有体系呢,都是喝茶喝酒聊出来的。库存管理里面,比如库存预测好了,你有数据分析,人家实战经验告诉你,很多外部随机性不是公司内部数据可以了解的。总之,太多方面是信息化无法覆盖的,导致信息化很难推行。