勤商会--打造赋能型组织！

7-11作为一家很杰出的连锁企业，为其连锁店体系打造了庞大、高效、集约的赋能体系，能够实现几万家门店都统一管理，背后有其高效的IT系统、供应链体系、顾客管理体系等等，实现了对企业内部员工赋能。

格勤教育《勤商会》

在这个基础上，7-11把赋能扩大到了合作伙伴，比如其供应商、物流合作伙伴等，7-11也为他们提供高效的IT系统、供应链金融，甚至，一些规模化的基础设施也帮忙组织建设。比如仓库，就是7-11组织供应商一起建设，并分摊其成本，也分享其利润，实现了对合作伙伴赋能。

最后，7-11还完成了对竞争对手的赋能。7-11最近几年的店面扩张，主要来自一项计划，叫店铺转换计划，就是把各种社区的夫妻店收编，将其换牌，改为7-11的加盟店。

由于7-11的整个零售体系效率极高，在产品规划、店面布置、物流配送、数据分析、供应体系上都具备强大的赋能能力，因此这些社区夫妻店经过7-11收编后，业绩都有了质的飞跃，而7-11也从中获得了巨大的投资回报。

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【打造赋能型组织】

赋能式打造应对不确定性的敏捷团队，今天任何老板、员工和组织都需要被赋能。

日本“经营之圣”稻盛和夫将员工分为三种：自燃型、点燃型和阻燃型。

自燃型是指那种无论做什么事情都很有干劲的人，点燃型是指那种需要别人点拨才能激发内在能量的人，而阻燃型则是指那种无论外界如何变化都很难激发内在动力的人。

好的领导，可以激发员工的能动性；差的领导，却会压抑下属的创造力。如何将阻燃型员工转化成自燃型员工？

打造敏捷团队、提高经营效率的黄金铁律：赋能授权。

赋能授权的意思就是授权给企业员工——赋予他们更多额外的权力。逻辑上来说，这样做意味着为了追求企业的整体利益而给予员工更多参与决策的权力。赋能授权是为了消除妨碍员工们更有效工作的种种障碍，其思想出发点是企业由上而下地释放权力——尤其是阿米巴员工独立经营、自主核算的权力，使员工在从事自己的工作时能够行使更多的控制权。

【赋能型平台】

平台赋能是必然，未来所有的平台都是赋能平台。赋能平台是一个更大也更深入的概念，实现从个人赋能到组织赋能的跨越。

大量的平台型公司进化出了一种协作机制，从生产供给，到建立平台，并且吸纳更多的创业者或合伙人加入平台，代替平台去深挖细分用户也许都不知道的潜在需求。例如，阿里巴巴不断强调要赋能商家、赋能中小企业；腾讯的格局观是“连接一切，赋能于人”；京东到家发布了“零售赋能”新战略。

越来越多的平台选择自己不做而是赋能合伙人的时候，赋能的协作机制就达成了。

赋能平台可以更多的帮助企业和组织获得可行的发展路径，并与赋能平台紧密合作、共同成长。一个好的赋能平台该做的，就是在组织发展的不同阶段去进行个性化赋能，当然前提是足够了解这个组织，与组织之间达成一致性的目标，能够建立一种成长型的伙伴关系，并在这个过程里，不断给予适用的方法和工具，这点非常重要，帮助组织持续解决成长中的问题，能够做到一起分享成功的喜悦，一起担当失败的沮丧。

企业的发展，需要从管控型组织转变为赋能型组织。赋能组织，主要指团队已从集权向分权的方向过渡，团队成员感觉个人拥有了某种能力，整个群体也拥有了某些能力。主要体现在两个方面：第一，团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。第二，团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。

赋能4个维度：

[if !supportLists]1. [endif]赋责：创业团队必须担当完成目标与成果的全部责任

这是必须明确的。不能因为是内部创业，或者任何原因，创业团队都不能把丝毫的责任推卸给母公司或其它相关部门和人员。可以依靠，但不能依赖母公司！否则，就不是内部创业！

2. 赋权：赋予创业团队充分的自主权，达成目标与成果的一切必要的权力

与责任一样，这也是必须。只有让创业团队真正当家作主，他们才可能承担起责任。

3. 赋能：提升创业团队的意愿与能力

这是母公司最重要的孵化功能，不断去提升创业团队的整体意愿与能力，促使他们去挑战更高的目标与成果。

赋能是平台型组织的重要属性，也是内部创业与独立创业的相比，最大的资源优势。

4. 赋利：赋予创业团队强大的利益关联机制、驱动机制

一谈到“利”，多数人会想到钱。但，内部创业要打造的是“价值共创、风险共担、利益共享”的合伙人激励机制

【赋能，让组织自驱动】

赋能并不是简单的权力下放，建立可赋能的灵活团队，需要以下几个因素：

1、经营哲学：核心是组织愿景、使命、意义观

2、部门公司化

部门公司化，则是把公司划分成若干独立核算的经营单元，下放权力，扁平化管理、让一线员工决策。

公司组织架构是扁平化的，公司需要相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理能力。管理扁平化，才能把事情做到极致，才能更快速。

公司领导人也可将权力下放给合伙人，类似于“地方自治”，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益之争，一心在事情上。这样的组织架构，减少了层级之间互相汇报所浪费的时间。让团队成员建立信任感。团队成员也必须全都向同一个目标努力，明确知道到底什么是“正确的事”。

3、利益共享

通过独立核算，使得每一个组织都是一个利润单元，从而可以参与到经营过程的利益分享。

激励体系方面，包括实施合伙人激励机制，全面激活各级组织活力、人才动力，以此打造为命运而战的经营人才，实现共创事业，共享成就。特别是跟投既能保证股东利益，又能激发员工的“老板意识”，共同参与经营，共享经营成果。

由于赚多了是自己的，亏了要承担，大家不仅干劲十足，而且经营的时候一定算了又算。充分算账和激励机制，确保了授权无风险，也提升了工作效率。

4、打造赋能型领导者

赋能领导者懂得用群策群力的方式，能够激发和整合整个团队的智慧来设计未来业务、推动组织变革，并解决业务开展过程中的各种问题。

在赋能组织中，领导者要把每个员工假设成小CEO，给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会，员工才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。

赋能型领导者，需要把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作，提高到空前重要的高度，充分激发员工深层次的内在动力，并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。

勤商会：赋能计划：集体赋能，集智迭代

赋能能力的层级和量级越高，能为更多利益相关者、更多需求提供赋能，就有获取更高回报的合法性。因此，其商业模式升级也可以归结为两个核心动作：能力升级，广泛合作。广泛合作，包括“我为别人赋能”，也包括“别人为我赋能”。

赋能的终极目标是构建出一个完善的生态系统，各个赋能个体独立发展的同时，又在整个系统内能够形成整体性协作。目前全国来说，赋能做的最好的就是阿里系，从云计算到消费领域，充分赋能，但又能够让各部分相互共生，流量、信息、知识、资本在各部分能够共享流动壮大，形成良性循环的生态系统。