对俞军产品经理分享的思考
产品经理是做权衡的，不是做设计或创意的，输出产品就是在做利益分配
用户利益——用户能从产品这里得到什么价值
商业利益——公司能从产品得到什么商业价值
内部利益——开发人员开发产品的收获、开发产品的技术难、支撑产品的服务方面内部运营人员需要付出的成本
产品经理利益——这次的产品是否让自己接触到了新东西
产品经理的核心竞争力体现在输出决策的质量上，要成为优秀的产品经理，需要疯狂追求自己的决策质量
产品经理输出决策的五个方面：
方面1 ：逻辑——能区分事实和观点，能理解事情的运行逻辑，包含四个要素（理科逻辑、深度思考、视野、批判精神）
理科逻辑——代表的就是理性，会分析，能分析，搞清楚事情的本质是如何的。这可以从而科学思维上来解释，科学不是主观的，科学是假设——观察、实验——验证——修正的一个过程。
深度思考——我认为就是能扎进去，一层层的问why，一层层的回答because。
比如说用户喜欢什么，那为什么喜欢呢？要找原因。马斯克崇尚的第一性原理，我觉得就是深度思考，去求一个为什么，而不是拍脑袋自己觉得是什么就把这个当成结论了。
深度思考的一大作用就是总结本质，掌握了这个本质之后就可以用在其他的场景里
视野——见多识广、思维的开放性，接纳很多不同的东西、思维的发散性，能归纳，能类比，能总结。视野其实就是产品经理需要接触很多的信息，从这些信息中能启发自己思考，总结出对自己有用的东西。接触的多了视野宽广，能从不同的角度去看问题。
芒格说有锤子的人看所有问题都是钉子就是这个道理。脑袋里要有不同的信息，所以要学习啊。
批判精神——否定别人，也否定自己。这其实是在不确定的世界里，让自己的决策尽可能正确，所以要审视，要批判，得知道自己的结论不一定对。多方锤炼出来的才有更大概率是个好方案。
现实世界的问题有很多复杂变量，存在很多的不确定性，产品经理就是要在这个场景下去做决策，最近读的对赌这本书就是这个意思。要权衡各个方面，把每一个决策都概率化，要考虑机会成本，要根据经验等等。
逻辑能力包含的四个要素就是让产品经理的决策尽可能高概率的达成好的结果。
方面2：同理心——能够站在别人的角度思考问题
前面也说了，产品是做权衡，产品的输出是在利益分配，你不能想当然的觉得这件事对用户好就去做，很大可能这对于公司的商业化是不利的，对于开发人员来说很难，对于维护服务的人员来说增加了大量的工作。
工作中的一个例子就是我在想一个新功能的时候，我得考虑一下是不是增加了学管，增加了运营部同学的工作难度。
同理心是个能力，你得跳出自己的角度，去想如果你是别人你会怎么样。这点感触很深的，因为往往领导一句话，在我这里就是一堆忙活，这就是说在你的角度你觉得没问题，但是在别人那里会每天都要做这些事，很微观很具体，也很烦。
方面3：经验——阅读+经历+思考三位一体打造经验
经验不单单是说你读过多少书，有过几年工作经历就有了，重要的是得从这些经历中思考，总结形成自己的东西。
这个总结就是总结事情的规律，也就是本质了，因为很多时候不会出现和以前完全一样的场景，你面对的还是个新的问题，那解决的办法就是从以往的经验中总结的本质的东西拿来应用的新场景。
方面4：异见——其实就是多方的沟通了
这个没什么好说的，本身产品经理就不是一个主导的岗位，你的方案需要拿给领导、拿给开发同学等等去讨论，这就是提出异见。
别人说你的东西不好，不要不能接受，不怕有问题，最怕的就是没有问题。
方面5：数据
现在有很多公司唯数据论，任何决策都是基于数据来做
如果能利用数据当然是好的，不过数据不是万能的，而且有一些情况用数据判断成本也会更高
我觉得对于产品经理来说，你得知道往后是个数据驱动的时代，关于数据如何影响业务，如何利用数据的玩法你得清楚的知道，这是基本功
但是具体什么时候用，以及怎么用，得自己去能把握好了
产品经理的能力等级划分
A类产品经理——有逻辑能力，有深度思考能力，能在宏观背景、微观场景下，知道这件事的本质是什么，这事和以前的某件事本质上有什么共性，有什么差异性，该面对这件事有什么本地化的方案去处理。
精英日课里逻辑思维这各模块讲到了归类这个能力，能归类代表有思考有总结
产品经理面对一件事首先就是从本质上分析，分析之后进行归类，然后用具体的适合这次场景的方案去解决
B类产品经理——有逻辑能力，有产品心（喜欢、愿意做产品，面对问题用产品经理的方式去解决，愿意通过产品给用户提供价值）就是B类
产品经理的基础就是用户思维——这个就是我一直强调的，你做的任何东西都可以当做产品，然后产品要交付的人就是你的用户。
每一个产品都需要从交付人的立场去思考你交付的产品该如何打造
企业微信汇报一个工作，你的文字就是一个产品，那只要一思考就知道这个汇报需要包含：背景、具体行动、进度、可能问题、预备方案、预计完成时间，这些都要有
产品经理的独特附加项：
1.思维框架——这体现的是一个高度，思维框架丰富完整的人，看问题看产品的高度是更高的
2.对细节的敏感度——同质化的产品就是拼细节
3.妥协、沟通、语言逻辑——情商高会做人
刘飞分享的一些俞军的语录：
1.产品经理的最终需求方，还是企业，最终产品经理都应当是优秀的商业产品经理
这个其实说的很对，现代社会每一家企业都不是做慈善，产品经理对业务对商业模式要有高度的了解。能赚钱的产品才是能活下去的产品
2.用户必须是从无数的场景下差异化的个人样本抽象出的
这个我理解就是我们将用户其实是概括的一类人，事实上每个用户是不同的，最终的大需求是从这一个个差异化的用户中总结的，平衡各方了的需求
3.用户价值有三类：增加效用、降低成本、保护这俩权益
这说的太对了，产品要么能帮你获得更多平，要么能帮你省。还有第三条就是维持这两点
4.产品经理做提升第一件事就是学会质疑、习惯质疑
质疑是为了让锤炼决策，让决策更大概率带来好的结果
5.商业的本质是为消费者创造价值，要研究的是消费者需求，不是心智。需求是因，心智只是果。
说实在话这一条真不太理解，希望以后可以理解
最后再贴一个刘飞的关于关键变量的总结，觉得很不错：
1.对用户价值来说，要先找到关键变量
一个产品，可以讲的故事有很多。尤其是当产品做大做强之后，外界会有无数的解读，但真正负责产品的，往往都能很清楚产品的关键变量是什么，因为他们才是最了解用户的人。
像网约车出行行业，对于乘客来说，产品的关键变量就是两个确定性：叫车确定性，服务确定性。叫车确定性是，想要叫车的时候就能叫到，且车不要离得太远，量化指标就是等待时长；服务确定性是，车上的服务比较稳定，不会出问题，量化指标就是服务异常率。
看似很简单，它们却能成为衡量一个网约车品牌健康与否的关键指标。比起出租车行业来，这也成为质变的基础。
（产品经理的工作也就是围绕着提升关键变量展开的。很多时候我们把公司的业绩就当成了自己的关键变量，这会造成不聚焦，所以寻找一些正确的关键变量，围绕其开展工作很重要。）
2.对业务健康度来说，需要看关键变量
判断一个业务是不是足够健康，就是看业务是否能持续下去、是否是良好运转的生态。有时候从单纯的业务数据上是看不到健康度的，需要有一个观察指标来衡量。
最常见的就是客诉率和用户推荐度（NPS），代表用户是否遭遇问题、对产品的整体评价。
3.对商业来说，也需要关键变量
商业的关键变量容易理解。当初腾讯想要贱价出售 QQ，就是因为那时的投资人和投资市场，认为商业的关键变量是利润。一个只有活跃用户的产品是没有前途的。
不久后，大家都知道了，所有的融资故事都变成了用户量的故事，DAU 成为关键变量。接下来电商和 O2O 的兴起让 GMV 成为了关键变量。
到如今经济形势下滑、大环境变差，利润又重新变成了互联网投融资的关键变量。
其实洞察任何事物都可以找到关键问题并设法量化。前几天跟老板聊，他说的很有启发：世界上所有问题都能被量化。那些不能被量化的，只是我们还没能力量化。
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