商界传奇 | 为成功而变革的杰克·韦尔奇
作为美国工业时代最后的传奇，杰克·韦尔奇对世界的影响并不比乔布斯差。如果说，乔布斯创造了改变世界的产品的话，韦尔奇则创造了“管理”的巅峰，并用此神话影响了无数企业家。我在专为MBA开设的《组织发展与变革》课堂上，常常对学员或老板们说：做产品，学乔布斯；抓管理，学韦尔奇。
杰克·韦尔奇
1、商界传奇
有一种办法可以证明“群策群力”已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格。——杰克·韦尔奇
2020年3月2日，美国通用电气（General Electric）董事长兼首席执行官杰克 ·韦尔奇（Jack Welch）去世，享年84岁。自此，一代商业传奇陨落。
杰克 ·韦尔奇执掌通用电气长达20年，公司市值曾经从120亿美元增至4100亿美元。在他整个职业生涯中，韦尔奇赢得了两个头衔——“世纪经理人”和“中子杰克”。
在韦尔奇的领导下，通用电气成为全球市值最高的公司之一，仅次于微软。
被誉为“20世纪最伟大的职业经理人”的杰克 ·韦尔奇，的确是当代西方经理人的楷模：他的“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”的理念，是企业多元化进程中自我控制最简单有效的方法；他发明的“群策群力”（work-out），是大企业反官僚主义最有效的药方；他推行的“长投短贷、资本和实业互补”的经营手法，是大牛市下企业成长的极聪明的手段；他提出的“6西格玛”，提升了制造型企业的竞争力；通用电气也成为“商界的西点军校”，因为在全球《财富》500强企业中，有超过1/3的公司CEO都是从通用电气走出，这得益于杰克•韦尔奇创造了有益于人才成长的公司文化。
杰克·韦尔奇
韦尔奇卸任时，曾做了一场精彩的告别演讲，分享了他认为关乎企业未来的十个重要经营原则，内容涉及到价值观、变革、领导力和人员管理、去官僚化、精益六西格玛、培训和学习型组织等诸多方面。
2、重塑通用
作为1896年以来唯一一家始终属于道·琼斯指数成分股的公司，通用电气曾多次证明了自己始终拥有抓住每个时代新兴机会的能力。
翻阅通用电气的历史，不难发现，与多数美国商业巨头不同，它从不对自己的业务发展方向加以限制：当其大型机械业务面临反垄断官司，它就开拓家用电器市场以换取民间亲和力；当萧条与战争来临，它加大军工产业在公司总收入的比重；而当制造业发展渐趋平缓，它转而进入利润更高的媒体娱乐业及金融服务业……
杰克·韦尔奇访问中国时，曾不厌其烦地告诉中国的企业家，战略并非多元化或进入金融业这样设定好的计划，而是一个理念：
让自己在竞争中立于强势地位。
“关键不是预测未来会发生什么，而是对即时发生的事情有正确的判断，然后做出正确的动作”。
GE的百年常青，可以说是一次次的死去活来。正如彼得·德鲁克所言：
所谓的‘百年企业’是不存在的，它们之所以能够活下来，仅仅因为在某些极危急的时点，出现了一个异端般的拯救者，他们改变了既有的轨迹，让企业因面目全非而得以幸存。
杰克·韦尔奇是公司效率的倡导者、通用电气的重塑者。他于1960年加入通用电气，1981年成为公司CEO。在掌舵通用电气的20年间，韦尔奇将一个低沉的工业集团，变身成为朝气蓬勃的综合性企业。他抨击官僚主义，大刀阔斧地削减了工资，创造了一种更具企业家精神。
韦尔奇让百年企业通用电气实现复兴，打造了美国最有价值的商业帝国，成功成为建立新的管理理念和经营模式的先驱。
杰克·韦尔奇
韦尔奇担任通用电气CEO起，就对各个事业部提出要求，要求他们“争做行业的第一或第二”，否则就退出这个行业。韦尔奇认为：像GE这样大规模的企业，不可能只用一个概括性的发展主题或单一的战略框住它。
到后来，韦尔奇将这个“争做第一或第二”的目标发展成了“三个圆圈”的概念，即将所有事业部划分为三块：核心类（在生产力和质量方面的再投资具有优先权）、高科技类（通过研发的投入保持领先地位）、及服务类（要求能吸引杰出的人才以及进行同业兼并）。
之所以这样做，是因为韦尔奇设定了这样的目标：从现在开始的十年内，我希望把通用电气发展成为一个独一无二的、具有企业家精神的公司。。。。
一个世界上最具盈利能力、高度多元化的公司，同时是一个在各个产品线上都具备世界一流领导力的公司。
在韦尔奇“要么整改、要么出售、要么关闭”的警告声中，通用的管理层最后只能选择后两种。于是，大量的公司被出售。十年间，通用电气通过出售200多个业务部门，盘活了110亿美元的资产。在同样的战略框架下，通用进行了370起收购业务，投入了超过210亿美元，其中包括安裕再保险公司、法国医疗成像公司及汤姆森放射学公司。经过在这一番改革，通用电气原本数百个事业部只剩下不到20个事业部。
在公司内部，韦尔奇则坚持使通用变得更加“倾斜和灵活”，于是针对所有大集团总部进行大规模裁员。在他担任CEO的头5年里，通用员工人数从41.1万人降至29.9万人。正是因为这样的裁员，他被称为“中子弹杰克”。
在执掌GE期间，韦尔奇还发明了“活力曲线（Vitality Curve，亦称末位淘汰法则、10%淘汰率法则）”，即把经理们分成三组：前20%的A组“充满激情，致力于做到最好”；中间的70%是B组，这部分人是公司的中坚力量，表现最差的10%被归类为C组。
韦尔奇提出：“表现不佳的通常都得走人”。
可见，韦尔奇是一名内心异常坚定的CEO。当初GE用电视机业务换取汤姆森的医疗事业部时，让美国炸了锅，说通用放弃如此巨大的市场，是疯了吗？但韦尔奇认为，电视机业务没能做到前二名，而医疗业务却有很大的增长空间。果然，GE医疗日后成为全球行业的霸主。
3、变革之道
“群策群力”是GE的文化，也是杰克·韦尔其的变革之道。
大部分组织的改革作为都是昙花一现，很少有什么真正的变化。但通用电气却有一项改革流程协助引发了全面转变，那就是“群策群力”。
就本质来说，＂群策群力＂其实是很简单的观念。它有一个前提假设，那就是最接近工作的人必然最了解工作。不管这些人在公司中的职务和岗位如何，当他们的想法被当场激发出来并化为具体的行动时，整个组织就会充满难以抵挡的活力、创造力与生产力。
韦尔奇将来自组织中不同级别和职能部门的众多员工与经理人齐聚一堂，一起讨论他们发现的问题,或是高层主管所关注的问题。要求大家分成小组检讨“过去惯用做法”的普遍假设，并对于要如何大幅改善组织流程提出建议。“群策群力”小组会在“代表会议”中向高层主管提出建议，这位主管则要召集整组人讨论这些建议，然后当场做出可行与否的决定。改革组织的建议会被指派给各个自愿执行的“认领人”，由他们一直做到有结果为止——这就是“群策群力”的要义。
众所周知，通用电气在全球的业务范围遍及飞机引擎、灯泡和信用卡等各个领域。它从20世纪80年代末期开始战略和转型和组织变革，一直持续到现在。转型使通用电气精简了官僚体系、加强了授权，并一再创造出最有效的交易方式。如果没有转型，通用电气可能就只是一家平凡的公司。正是韦尔奇把“群策群力”理念纳入了文化DNA中，所以通用才能成为全世界数一数二最受推崇、最赚钱与最具创新能力的公司。
杰克·韦尔奇
为了推行变革，韦尔奇在通用电气举办过几十万场的群策群力“代表会议”，所激发出来的点子不计其数。这也使通用电气得以取用地球上唯一的不竭资源—人们的想象力与活力。这些点子源自杰克·韦尔奇对通用电气未来的愿景和期许，并经过数万人的奋斗、学习和同心协力，最后才使理想化为现实。
韦尔奇上台伊始便对通用的全面变革，时间长达近10年。90年代初，韦尔奇在回顾这次变革的时候说，GE赌赢了。无论是“数一数二”还是“群策群力”，在这个过程中，韦尔奇曾遭遇外界巨大的非议，但终究还是把GE带入了发展的快行道。
基于“群策群力”的变革之道，我们看到了一个胆识与耐心并存的伟大的CEO。
一代商界传奇虽然陨落了，但杰克韦尔奇作为一名卓越的改革家，在GE的整个职业生涯都致力于支持并进行激进的变革，来打破现有的秩序。他留下的“遗产”不仅仅是一个已经蜕变的GE，更是一个已经改变的美国企业精神：“灵活、速度和复兴”。
