预算实践——年度预算编制的流程

前几天在制订月度工作计划，把年度计划翻出来一看，这个月该开展明年预算编制的筹备工作了。作为一家用预算管控一切收支的公司，每年财务部最重头的工作马上就要开始了。

也许有人会问，明年的预算为什么这么早就开始了？

这与公司的特点有关。

公司的业务模式成熟稳定，工作计划性极强，每年的年中，可以对下一年度的业务进行合理计划；公司又是一家合资企业，预算需要得到双方股东的认可，公司的预算编制进度也必须符合股东集团预算编制工作安排的进度。

那么，我们的预算编制程序是怎样的呢，大致上是下面这张图所示的流程。

先来看预算准备：

一般在每年5月份开展准备工作，财务部要会同重要的业务部门，研究主要预算假设，例如预算主体、成本中心设置、市场趋势、市场价格、工资增幅、用电计划、重大资产投资计划、资产维修计划、通货膨胀率、利率、税收政策等。

在预算假设的基础上，结合历年业绩情况、本年实际经营业绩等，综合提出明年的初步预算目标。

初步预算目标和预算假设要汇报给预算管理委员会批准。

财务部还要把表格模板完成掉。

接下来，就是最有仪式感的预算启动。

初步预算目标、预算假设、预算表模板以及配套的预算编制说明已经准备完毕，在6月初挑一个黄（lin）道（dao）吉（you）日（kong）的日子，请总经理、财务总监和各位副总经理出席，所有成本中心的经理和预算接口人都必须参加。

会议议程很简单，总经理动员、财务总监讲话、财务部介绍预算假设，正式会议部分就算结束了。总经理在预算启动会上，每年都会向成本中心经理们强调预算管理的重要性和他们在预算管理中的责任。

后面，由预算组的小伙伴们向成本中心的预算接口人介绍当年预算编制的具体要求、表格填写注意事项、答疑等等。

预算启动以后，对于各成本中心来说，最忙碌的时间就开始了，也就是预算的编制和审核阶段。

我们的预算编制得比较细，预算科目大约有200多个，有些预算科目下的业务内容比较多的，则会要求相应的成本中心再进行一个大概的分类，比如“媒体关系维护”，成本中心会把它再细分为媒体研讨会、媒体合作活动、记者纪念品等几个小类。对于物料类的业务，明细则要编制到具体物料，并区分是预防性维修物料还是故障性维修的物料。

成本中心预算编制完以后，先在副总管理范围内组织各大部内部预算质询，成本中心报出的预算稿需要得到副总的认可。

财务部在这个过程中，会和各成本中心保持密切沟通，指导、答疑，并审核成本中心提交的预算稿逻辑是否合理、是否有编制错误等等。

成本中心忙着的同时，财务部也在忙。忙着整理历史数据，对比分析成本中心预算草稿数据，提出疑问和预算质询建议。

编制和审核完以后，就是最让成本中心提心吊胆的环节——预算质询。

预算质询由财务部组织，总经理、财务总监坐镇，各成本中心经理是被质询人，相关的分管副总也要在场、采购部、HR等部门的负责人列席，或提供参考信息、或观察经理们的表现。

成本中心要逐个科目解释要做的重点工作，为什么需要这么多数量、预算价格是怎么估计的，并且对比今年预算、今年累计已发生数、预计全年发生数、明年预算，如果有差异则要拿出合理解释。

财务部在这个环节，主要是展示近3年历史数据，提出重点关注建议和审核疑问，做好质询记录。

质询会结束后，成本中心按照质询会议要求修改预算稿，财务部复核无误后，汇总编制公司预算草案，如果预算结果不理想，则针对重点成本中心单独再沟通或质询。

公司预算草案完成后，报预算管理委员会批准。

至此，公司本身的预算编制工作基本上完成一个里程碑了，财务部把预算草案分别汇报给各方股东。

预算汇报上去后，股东方财务部门会来询问各种细节，总经理也会参加总部组织对各BU的预算质询会议，经过一番讨价还价，最终会给公司定一个目标，我们需要根据目标对预算进行修正。

如果目标和公司预算草案差异不大的，财务可以直接在P&L层面进行适当调整。如果差异大，就要再考虑一下增收节支，提升收入预测、或者压缩某些成本中心的费用、或者推迟甚至取消一些资本化项目等。

修正完成后，向预算管理委员会和领导班子会议汇报预算修正案。

每年四季度，公司会召开董事会，由总经理、财务总监向董事会汇报审批下一年度预算。

董事会批准以后，公司预算就此定案。

财务部会根据预算定案，相应对各成本中心预算进行定稿，并调整系统中的预算额度，据以对预算进行控制。

一年一度的预算编制工作，就算结束了，算算时间，也基本上到年末了。

这是我的第一篇简书文章，从写下标题到文章完成，用了一个月时间，虽然拖拉了点，但总算开始了，还是要给自己点个小小的赞。

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