三论追随者的类型

澡花一朵朵，想法一堆堆。

今天是日更第122天，小澡哥从过程的角度第三次跟大家谈谈随者的类型。

我们知道，领导力研究最初只关注领导者：先是关注领导者有什么特质，然后转向领导者有哪些行为。之后人们逐渐认识到，领导力不是领导者一个人的事情，领导力的一个关键特征就是关系。由此，领导者需要识别不同类型的追随者，并采取相应的行动，才能更好地发挥领导力。

之前，小澡哥分别从动机和行为的角度区分了不同类型的追随者，这两种分析角度有两个共同点：第一，它们是静态的，假设追随者的动机或者行为是基本不变的；第二，他们考察的并非严格意义上的与领导者相对的追随者，而是更宽泛意义上的与上级相对的下级。我们可以更进一步，建立一个动态的、超越上下级关系的追随者类型模型。

一、以过程区分追随者

事实上，领导力是动员群众解决难题的动态过程，与创新扩散的过程有类似之处。领导力过程可以说是一种特殊的创新扩撒过程——针对难题提出一个解决方案（这是创新的产生），并让大家都接受并实施这个方案（这是创新的扩散）。刘澜博士借鉴创新扩散研究中的采用者模型，建立了一个以追随的时间先后为区分的动态的追随者模型。

创新领域权威学者E.M.罗杰斯认为，创新扩撒是指“某创新在某时间段内通过特定的渠道在某社会体系成员里传播。”实证研究发现，不同时期的创新采用者数量往往成正态分布。

罗杰斯根据正态分布曲线，把创新采用者按照接受创新的时间先后，分成了五个类别：创新先驱者、早期采用者、早期大众、后期大众、落后者，他们分别约占总人数的2.5%、13.5%、34%、34%和16%。研究发现，这五个类别在经济社会地位、个性及价值观、传播方式上具有不同的特征。

二、追随者的动态模型

刘澜博士借鉴罗杰斯对创新采用者的分类，建立了一个动态的追随者分类模型。在动员群众解决难题的过程中，依据追随者对难题的认识先后、对解决方案的接受先后、对实施解决方案的投入先后，刘澜博士把追随者分为五种类型：

1、先锋：先锋是变革的发起者。变革可能是由领导者发起，但也可能是由追随者发起。可能追随者比领导者更早发现问题，或者更早发现解决方案，并推动领导者发动变革。先锋不是传统意义上的追随者。如果领导者统一发动变革，那么这些追随者就成为先锋型的追随者。如果领导者不同意发动变革，他们可能自己挺身而出成为领导者。

2、联盟：最早认同领导者的追随者。少数人最早认识到领导者指引了正确的方向，最早开始追随，并帮助领导者动员更多人加入追随行列。遵义会议上的张闻天和王稼祥，就是联盟式的追随者。

3、积极分子：积极分子是被先锋和联盟者动员起来，比多数人更早投入到解决难题的过程中的团队成员。

4、从众者：在变革已经成为大势所趋之后，多数人也会投身变革之中。

5、顽固者：有些人坚持不变，或者无法成功改变。他们或者一直不愿意追随，或者尽管最终做出一些追随的努力，但是已经无法追赶上团队。他们是将被历史的潮流所淘汰的追随者。

前四类追随者大致对应罗杰斯模型中的前四类采用者。顽固者跟罗杰斯所说的落后者不同，落后者最终也会加入到采用创新的行列，而顽固者最终无法追随。领导者需要有这样的认识：不是所有人都能成功追随。

三、领导者对追随者的策略

对于以上五类追随者，领导者的策略是：识别先锋，争取联盟，推动积极分子，忽略从众者，淘汰顽固者。

第一，识别先锋。当追随者中出现变革先锋时，领导者有可能把他们当作“唱反调的人”或者“捣蛋鬼”，听不进逆耳忠言。凯利指出，奖励明星追随者很难，因为他们会自己进行独立思考，因此往往难以得到上级的喜欢。领导者要有识别先锋的眼光，前提往往是要有接纳逆耳忠言的胸怀，能够容忍唱反调的人。

第二，争取联盟。然而，领导者往往不能依靠先锋发动变革。那些首先意识到需要创新、需要变革的人，往往在群体中具有边缘人的特征。因此，领导者可以从先锋这里获得变革的灵感，而要把变革推动下去往往还要依靠现有的意见领袖。不过，现有的意见领袖往往也是旧习惯的拥护者，需要领导者积极行动才能将他们争取过来成为变革的盟军。

第三，推动积极分子。积极分子对变革往往已经心向往之，只要领导者加上联盟再推上一把，就可能行动起来。

第四，忽略从众者。从众者是随大流的人，只要足够多的群众成为追随者，他们就会加入进来。因此，领导者应该把主要力量放到争取联盟和推动积极分子上，可以战略性地忽略从众者。

第五，淘汰顽固者。在变革过程中，顽固者可能被自然淘汰，比如主动离开组织。如果他们没有，那么领导者需要采取措施淘汰他们，避免他们在变革过程中起到副作用。

参考资料：

刘澜，《领导力：解决挑战性难题》，北京大学出版社，2018。

[美] E.M.罗杰斯，《创新的扩散（第五版）》，唐兴通 等译，电子工业出版社，2016。