如何“确保”战略“达成”？

写完这个标题之后，我就觉得这是个“可以写本书的命题”……

今天，从三个角度，来简单的分析一下。

首先，战略是“综合”的；

（我们这里讨论的是“理论上，可被执行并达成的战略”）

战略包含但不限于以下几个方面：

1、战略组织；（谁制定战略？）

（公司只有三个人可以谈战略：我、刘伟、纪学锋，其他人别谈战略。—— 史玉柱）

2、战略理念；（做大？做强？做快？做精？……）

3、战略目标；

（必须满足SMART原理：

1. 必须是具体的-Specific；

2. 必须是可以衡量的 - Measurable；

3. 必须是可以达到的 - Attainable；

4. 要与其他目标具有一定的相关性 - Relevant；

5.必须具有明确的截止期限 - Time-bound；）

4、战略计划；（以终局思维，逆向拆解战略目标）

5、战略执行；（配置团队、配置团队还配置是团队）

6、战略监控；（看结果、看过程，其实都是看人）

7、战略调整；（调整目标，还是调整团队？）

缺少了其中任何一个版块，战略都是不可能“实质达成”的。

想起个“如何让猪上树”的故事。

方案一：给猪美好愿景，告诉它，你就是猴子，简称愿景激励；

方案二：告诉它如果上不去，晚上摆全猪宴，简称绩效考核；

方案三：把树砍倒，让猪趴在树上合影留念，简称山寨结果；

通常集团公司老板会选择第一种，省市公司经理会选择第二种，但是实际上基层员工往往选择第三种。

为何会出现这样的情况呢？

因为这个战略，“战略目标”不清晰，且缺少“战略目标”之后的其它4个版块。

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其次，战略是“被达成”的；

那么，战略“被”“谁”达成呢？ —— “人”！（特别有道理的废话）

被“什么”人呢？ —— “所有干系人”（PMP*的标准用语）

“所有干系人”又是谁呢？ —— 

项目干系人是参与该项目工作的个体和组织，或由于项目的实施与项目的成功，其利益会直接或间接地受到正面或负面影响的个人和组织。

说直白一点儿，就是所有对“达成”有影响的人。

*PMP课程里面有专门的一章：干系人管理

项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定其需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目成功。

1.识别干系人（启动过程组）

2.规划干系人（规划过程组）

3.管理干系人（执行过程组）

4.控制干系人（监控过程组）

有人要说了，不是讲战略嘛，怎么扯到“项目管理”去了。

答：因为讲战略的书里，在这部分，不如“项目管理”讲的透彻。

所以，战略并不是仅仅靠“公司团队”就能“达成”的。

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最后，战略是“动态”的；

这个比较抽象，举个栗子~

2017年初，某大型产业地产公司，决定要在全国成立10个百亿级的产业地产基金，为其投资的产业园提供配套资金。

结果上半年，六部委联合印发50号文。

业内一片 —— “六部委50号文背景下产业基金该何去何从？” 的哀叹……

在其它中小型产业基金公司，还在抱着“政策落地前，多搞几票”的思路，全国各地奔走时。

这家公司果断叫停了所有相关基金的业务，所有副总级以上管理者，全部集中到总部进行研讨，并重新制定了新的年度战略目标。

此后，62号文、87号文…… 接连发布，打趴了一片想着“政策落地前，多搞几票”的公司……

而这家公司，率先给出了新的产业基金构建模式，受到了各地政府的“热烈”欢迎~

很多公司的战略缺乏，不，应该说，毫无灵活性。

战略层把所谓的战略往下面一丢，然后就等着执行层交结果，执行层只能一条道走到黑……

或者“让猪趴在树上，合影留念”，应付了事……

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综上所述，如果要“确保”战略“达成”，要做到以下三点：

1、制定“全面的”战略；

2、“搞定”所有干系人；

3、保持“足够”灵活性；