管理重要，还是经营重要？

先有管理还是先有经营？

管理大于经营还是经营大于管理？

二者时常给我们错觉。管理和经营如同一对双生子，伴随着一个企业从小到大的始终。一个企业的阶段不同，侧重也不同，小企业要活下去，就需要定位侧重于经营。等成长到一定规模之后，就需要侧重于管理。

在企业实践中，经营是先于管理出现的。管理是经营发展到一定阶段后的产物，随着现代企业的发展，经营与管理越来越多地融合在一起。但这并不能否定两者在职能和内在运作机理上的差异。

经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被人将其等同或者混同；在实际工作中，我们有很多的迷惑，起源于对这些基本概念及常识的错误理解。其实，无论是经营，还是管理，都没有那么复杂，最有效的企业管理往往来自于人所共知的常识。

把握经营与管理的本质，也是正确把握公司政策的重要前提。

经营的目的就是效益最大化

经营对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化，企业经营的目的就是赚钱。

实现效益最大化的目的，赋予经营本身以下主要特征，并使得经营与管理有了本质性的差别。

经营是以客户为中心。

企业的效益并不是来自于企业的内部，企业的产品与服务只有通过市场，实现从产品到商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的惟一价值和理由，因此它是企业效益的源泉。

经营具有扩张性。

经营具有很强的外部导向性，企业只有将自己的产品和服务扩张到更大的范围，才有可能为更多的客户提供产品和服务。

经营必须民主决策。

经营涉及到企业的生死存亡，决策必须有理性和智慧，使得权力智慧化和知识化。经营的决策如果仅仅成为少数人的权力是可怕的。

经营注重整体。

因为经营要在整体层面上把握众多的客户需求、市场的格局和走向。经营必须有大思维，有长远的战略眼光。

经营的通行规则是竞争和优胜劣汰。

经营的基本原则服从于市场经济的基本原则，这就是丛林法则，即物择天竞、适者生存、优胜劣汰。

经营必须保证公司有前途。

对企业自身来讲，经营的未来价值在于使企业保证长期稳定的现金流，从而保证企业可持续的发展。

管理的目的是效率最大化

管理的目的服从于经营的目的。

企业内部的管理并不能解决企业赚钱的课题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑。管理就意味着高效率，管理就是与低效率作斗争的工具与手段。

实现效率最大化的目的，赋予管理本身以下主要特征，并使得管理与经营有了本质性的差别。

管理必须以工作绩效为核心。

企业的效率在内部表现为工作绩效，它包括组织的绩效和个人绩效。效率来自于工作绩效，管理的高效率，是通过工作的高绩效体现出来的。企业强化管理的目的，就是持续地提高组织内部每一个环节和每个人的工作绩效。管理的核心价值观是效率。

管理具有控制性。

相对于经营的扩张性而言，管理具有明显的控制性。这一特性的存在基础是由管理的目标决定的。放任自由是最没有效率的状态。高效率必须建立在有效控制的基础之上的。

管理必须权威执行。

民主经营决策之后，进入管理的实施程序，在这一过程中，最关键和核心的要点是管理的权威性。

管理注重细节。

因为效率存在于细节。管理不存在惊天动地的大事，管理不会造就英雄。

管理通行的规则是合作和适者生存。

合作包括管理者与被管理者的所有组织成员的合作，因为合作是产生高效率的重要途径。正因为管理是以公平的规则和标准面对于所有的员工，因此是否遵循管理的规则和能否达到管理标准的要求，决定了员工能否继续为企业服务。

管理起源于企业的经营行为和经营的目的，管理的使命应服从于经营的使命。从这一层意义上讲，管理定位于工作效率的提高，这是管理的目标，同样也是衡量管理水平高低的重要标准。

经营与管理的动态均衡

经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的，但两者又是统一的，统一于企业这一功能组织中，作为企业的两种职能，相互依赖，共同作用，进而实现组织的共同目标。

企业经营与管理的关系就如太极八卦图，两者在其中实现了完美结合，这也就是一种均衡，这种均衡就是一种“有灰度”的美。所谓的均衡，在经济学意义上讲，就是指在相互作用的关系中，每一方都同时达到了约束条件下可能实现的利益最大化目标，因而这种状态可以长期持续存在。

经营管理的结合就是：依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益。

当然，经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。企业依据对方向与节奏的把握，在一定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更高层次上实现两者的均衡。

但在现实中，很多企业没有实现这一均衡，即经营与管理是失衡的。主要表现是过分重视经营，将全部的精力聚焦于企业的效益，或者将经营替代管理，先进的经营模式与落后的管理并存。

而在现实中，一些只重经营不抓管理的企业的成功或辉煌案例，为很多企业忽视管理问题提供了借口。对于中国企业来讲，管理无疑是一块“短木板”。结果是，管理蚕食了经营的效益，经营的效益因为失去管理效率的支撑，最后导致企业难以持续生存。

所以从长远来看，经营的辉煌永远是短暂的，只有实现了经营与管理动态均衡的企业才能基业长青。均衡就是生产力的最有效形态，拧麻花原理同样适用于经营与管理的关系。

经营与管理的核心价值观

客户导向下的效益是经营的核心价值观，而管理的核心价值观是效率。两者无疑是有差异的，但也有共性存在，两者最重要的共性在于它同属企业的两种职能。效益与效率的共同基础是绩效。因而它们具有共同的价值主张，这就是高绩效。所以说，企业的高绩效文化，其本源是由企业经营与管理的本质决定的。

为什么是高绩效？因为从广义来看，不论是经营的高效率，还是管理的高效率，其基础都来自一个共同的价值链“管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机构能够产生外部绩效的工具”（德鲁克语），外部绩效是企业效益的前提条件。

从客户角度来看，其价值观非常朴实务实，即低价、优质和完善的服务。他在选择企业时，实际上是对企业效率和绩效的选择。因为只有实现高效率和高绩效的企业，才能符合其价值观的基本要求。客户的价值观决定了企业的价值观，经营与管理的核心价值观也由此而定。企业的经营管理模式的就是建立在这一基本价值观之上的。

在经营模式方面，企业的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。

在管理模式方面，企业的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。

在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效，有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。

构建企业的太极图

从世界一流企业的实践来看，因经营领域、服务的客户的不同，在经营模式上差异很大，但不同经营模式的企业都取得了成功，也就是说，在经营上并不存在世界一流。但同样也会发现，那些世界领先的企业，都有一些共同的特征，这就是世界领先的一流的管理，并实现与经营的动态均衡。作为比较与衡量指标，就是人均效率。世界领先公司在许多方面不具可比性，但高于一般企业的人均效率是其优秀的主要标志。

或者说，世界一流企业的高效益的背后，是由一流管理产生的高效率支撑的。中国企业在前期发展阶段，将企业的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”公司要活下去，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。

当企业发展到一定规模后，必须依据公司的现状和外部环境的变化，转换企业战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率，来促进经营效益的提高。

对于公司各部门、项目团队及其主管来讲，随着个人绩效承诺制度的实施，他们已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。

在经营职能上，必须真正建立内外部客户导向意识，整肃内部流程，实现个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现。

在管理职能上，必须建立人均效率意识，通过强化内部管理，开发人力资源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效。

为此，各部门及其主管除构建个人的太极图：实现个人经营能力和管理能力的动态均衡。此外，还需要构建所负责部门的太极图：实现部门经营效益与管理效率的动态均衡。

经营是道，管理是术

当初期经营还都是问题时，谈不上过深的管理，符合自身现阶段即可；当经营具备一定规模时，企业务必是加强管理！经营是促进管理，管理是更好的服务经营。

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