《商业模式新生代》教会了我们什么（1）
通过今天的分享你将得到3个答案。
1、商业模式新生代这本书讲了什么？
2、详细了解客户细分？
3、详细了解价值主张？
与软件产品经理业余奋勉学习，专注自我成长，我是马珍毅。
在上一讲中，与大家分享了商业模式画布它是什么，有什么用，紧接着我们又分享了如何来看懂商业模式画布，以及在实际工作中我们该如何来运用商业模式画布。这一讲中我们通过阅读奥斯特瓦德和皮尼厄两位博士联合著作的《商业模式新生代》一书，来加深我们对商业模式画布的认识。
首先我们我对本书的两位作者做一个简单的介绍，奥斯特瓦德博士是商业模式创新领域的作家，演讲者，和顾问。他和皮尼厄博士一起设计的实用型商业模式设计方法广泛地应用于各个行业的公司里，其中包括了3M，爱立信（Ericsson），凯捷（Capgemini），德勤（Deloitte），特力诺（Telenor）这样的老牌知名公司。皮尼厄博士是主要的研究人员，他参与过许多项目，有信息系统设计，需求工程，信息技术管理，创新，和电子商务的研究项目。
全书主要分为5章内容：
第一章，定义什么是商业模式画布，商业模式画布有什么作用，9个构造块组成了商业模式画布。
第二章，商业模式式样的介绍，有非绑定式商业模式、长尾式商业模式、多平台式商业模式、免费式商业模式和开放式商业模式。
第三章，主要讲解设计商业模式的技术方法，里面讲到了6点，有客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。
第四章，通过商业模式来解读战略，其中共讲到了4点，有商业模式的环境、评估商业模式、商业模式视角下的蓝海战略和管理多个商业模式。
第五章，设计创新商业模式的通用流程是怎样的
接下来我们进入正式主题，《商业模式新生代》这本书究竟教会了我们什么？
商业模式的定义？
奥斯特瓦德和皮尼厄博士对商业模式的定义是“商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。”
书中强调“任何一次关于商业模式创新的讨论，要取得良好的效果都应该在开始就“什么是商业模式”达成共识，我们需要每个人都要理解商业模式的定义，定义必须要简单切题、直观易懂、又不能过于简化企业运转职能的复杂性。”
好的商业模式他一定是简约易理解，涵盖各个环节的通路且具体、逻辑清晰，并与团队每个环节的人员达成一定的共识，易于团队协作，便于团队高效运作。
孙路弘老师著作的《说话就是生产力》一书中，有这样一个例子，某创业者在介绍自己的创业项目的时候，说道：“我的创业项目是一个线上线下整合的社交网站，网站的名字叫GBQ，GBQ是一个面向18到25岁年轻用户的交友网站，现在已经拥有200万注册用户，在线人数近1万人，规模在国内排前10，我的商业模式非常简单，线上依托现有的200万高粘度年轻用户群体，准备在线下建立一个全国50个大中城市的酒吧联盟，通过与酒吧合作产生盈利。预计未来3年的营业额分别是200万、8000万、1.5亿。”
该案例中创业者对商业模式与商业目标的描述相对来说还算清晰的，他分别介绍了我的项目是做什么的，我的用户是谁，有多少，当前我排在该市场的什么位置，我是打算怎么赚钱，我将来的目标分别是什么。从严格意义上来说，创业者还需介绍该项目的市场有多大，有什么潜力，对于市场现状自己是怎么计算怎么理解的，用户的价值主张是什么，有哪些群体分别是我的核心用户、主要用户和潜在用户，用户选择付费的场景、路径分别又是怎样，自己有什么优势去跟竞争对手竞争怎么来确保自己会成功，当前团队现状是一个什么样的情况。当然该案例的前置条件是让创业者们通过中央电视台节目分享自己的项目，争取投资人的投资，这也是因为有情境的限制，创业者才说的不是特别清晰的原因，猜测而已。
有一次我是去南京参加了一个创业相关的沙龙活动，其中有位联合创始人分享自己的创业项目，这里就不便点名了，在他说到谁是自己用户的时候，他说只要有该需求的用户都是自己的用户，自己的项目已经涵盖了他们所在城市的60%的市场，他们的项目主要是做什么呢，有快递收发服务、预约上门服务、社区便捷充值服务、网上商城、兴趣活动、社区新闻这样6个模块。这里面我就提问那么那个才是你们的核心业务呢，他回答说都是核心业务，听完他的回答，我心里微微就有点发慌了，我觉得再问下去自己会很尴尬的，我竖了个大拇指给他鼓掌。
商业模式的9个构造块。
1、客户细分（Customer Segments）
客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。
对于客户细分，两位博士在书中的解释是，客户构成了任何商业模式的核心，没有（可获益的）客户，就没有企业可以长久存活。为了更好的满足客户，企业可能把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有相同的需求、共同的行为和其他的共同的属性。商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体，该忽略哪些客户细分群体，一旦作出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。
我们正在为谁创造价值，两位博士对此做了分类：
1）大众市场(Mass market)
聚焦于大众市场的商业模式在不同客户细分之间没有多大区别。
2）利基市场(Niche market)
以利基市场为目标的商业模式迎合特定的客户细分群体。
3）区隔化市场(Segmented)
有些商业模式在略有不同的客户需求及困扰的市场细分群体间会有所区别。
4）多元化市场(Diversified)
具有多元化客户商业模式的企业可以服务于不同需求和困扰的客户细分群体。
5）多平台或者多边市场(Multi-sided platforms/multi-sided markets)
有些企业服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体。
2、价值主张（Value Propositions）
价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。
两位博士对价值主张的解释是，价值主张是客户转向一个公司非另一个公司的原因，他解决了客户困扰或者满足了客户需求。每个价值主张都包含可选系列产品和服务，以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列。
有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一些可能与现存市场 提供物（产品或服务）类似，只是增加了功能和特性。
价值主张通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值，价值可以是定量的或者定性的。
常见的价值主张：
新颖（Newness）
有些价值主张满足客户从未感受和体验过的全新需求，因为以前从来没有类似的产品或服务。
性能（Performance）
改善产品服务性能是一个传统意义上创造价值的普遍方法。
定制化（Customization）
定制产品和服务以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值。
把事情做好（Getting the job done）
可以通过帮客户把某些事情做好而简单的创造价值。
设计（Design）
设计是一个重要但又很难衡量的要素。
品牌/身份定位（Brand/status）
客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值。
价格（Price）
以更低的价格提供同质化的价值是满足价格敏感客户细分群体的通常方法。
成本消减（Cost reduction）
帮助客户削弱成本是创造价值的重要方法。
风险抑制（Risk reduction）
当客户购买产品或者服务的时候，帮助客户抑制风险也可以创造客户价值。
可达性（Accessibility）
把产品和服务提供给以前接触不到的客户是另一个创造价值的方法。
便利性/可用性（Conveninece/usabillity）
使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值。
作者马珍毅，现居江苏无锡，是一家创业公司的互联网金融产品经理，热衷于需求分析、产品设计，用户增长、商业分析，数据挖掘、项目管理、品牌战略、产品运营和市场营销。希望通过个人的知识分享能与更多的产品经理奋勉同行，共同成长！
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