33 接指令=目标挖掘+全局地图+设置里程碑01

上级的指令是被高度简化和抽象后的指令 ，怎么解决呢？我们直接来看一个真实的例子。这个例子非常有趣，我自己第一次看到这个案例的时候，也觉得脑洞大开。

假设你在一个学校工作，是教务负责人，这个时候校长就跟你说：“老李，你去按照50万到100万的预算，采购一批大型的教辅玩具吧。”

这是个指令，这个时候如果是你，你会怎么做呢，我等你，你先想一想。

我猜你应该已经发现了吧，在这个短短的指令里，埋着好几个大坑。

第一，50万和100万差着一半呢，到底按多少买啊？
第二，采购一批玩具，一批是多少？
第三，市面上那么多种教辅玩具，到底买什么样的？

这些信息如果没挖掘出来，假设你就自顾自地按照自己的经验去做了，挑了一些还不错的教辅玩具，把预算控制在80万左右，不上也不下，是不是就可以跟领导交差了？

这个时候你会遇到什么呢？我猜，你大概率会遇到这样的事情。校长说：“你为什么买这个，这个颜色好难看啊。”“这个供应商哪儿来的，这个根本不符合我们的教育理念啊。”

遇到这种情况，很多人就会很愤怒：我这不是按照你的要求买的吗？你说，我做的所有这些事，哪个不在你那句指令里面？我们为了这个方案上上下下跑了半个多月。你要有这么多细节要求，你为什么不早说？对，为什么不早说？那我要问的是，你在当初接指令的时候，为什么不早问呢？

所以，在校长布置完这个任务的第一时间，咱们立刻就要追问一个问题：校长，请问这个采购主要解决什么问题，您什么时候用？

校长可能就会多说一句：我觉得你得在一周之内就布置出来，因为我们马上有一个招生访校的活动，我的目标，是要让在招生期间来参观学校的这些孩子们可以参与体验，让家长看到学校用什么理念来办学，用什么方式来教学。

这是在确认任务背后那个真实的目标和意图，也就是干这件事，到底是在解决什么问题，是不是跟前面那个指令好像已经是两个指令了。

因为对待任何任务，你采取的任何一种行动方案，都没有绝对的好或者坏，都会有利弊之分，有成本，有潜在的收益也可以去算。

只有你锁定了那个真正的、真实的目标，你才能去评估，我们所采取的这个行动方案，是不是一个最匹配的方案。

这可没完，做到这一步，只能保证你把任务做对。要想做好，你就得继续挖掘，跟领导继续去确认边界和标准。

请注意，给你一个建议。就是咱得建立一个理念：凡是我接到的任务，我都应该用产品意识来对待。

什么意思呢？就是在我接任务的时候，就要想象成我在做一个产品。一个产品当然是有标准的，是有样态的，是有明确的呈现的方式。我就要想，我要把这个任务不仅是做成，而且得有非常好的呈现的状态。

请注意，这也是我们在向上沟通的时候特别容易出现的问题。因为我们和领导对一项任务的预期是不一样的，那个标准经常容易变得很混乱。

比如在这个案例里面，用50万到100万的预算去购置大型的教辅玩具，这个任务对于领导来说，他自上而下地布置起来很简单，一句话就说完了。

但是当我们真的自下而上地执行的时候，其实是一个挺复杂的项目。预算怎么花，选什么样的教具合适。你会发现这些问题如果在执行中不挖掘，不明确，我们就会陷入执行的黑箱。

尤其是我们接到了一项新任务，没有现成的经验可以让我们抄作业，就更容易出问题。你怎么干，领导都不会满意的。

这个时候，我们必须做好事前的挖掘，然后确认成功的标准，在执行的过程当中，按照标准来要求。

这个时候，如果一个任务，它不仅是一个指令，它还是一套你和领导共同确认的标准，咱们是不是执行起来就变得有抓手了呢？

比如在这个采购的任务里面，指令就那么一句。但是如果你学会

了目标挖掘，挖掘出了这件事情是要为“招生”的场景服务，这是我们的首要目标。你看跟前面的指令推进了。这个时候，你可以继续往前去挖掘，就是在领导心目中这件事好的、做成的那个标准是什么。

随着我们的挖掘，执行者就设定出了四条成功标准。第一条，因为是招生，所以得让孩子和家长一来看到这些教辅玩具，就能有一种惊喜感，是觉得这个学校好好啊。所以这些玩具必须是那些孩子特别想要，但是家里舍不得买的东西。当有了这个标准之后，选择哪些教具，就有了一个执行的更细的方向。比如你就不是去买就完了，而是要先对来参观的家庭做一些基本的调研，研究一下他们的经济能力，研究一下家庭的结构。玩具就不是越便宜越好了，而是要先符合这个标准才行。

第二条，买的玩具要符合5到7岁孩子的认知规律和成长特点。有了这条标准，你就要请教老师们，去研究一下不同年龄孩子的特点。你看你执行又多了一个侧面。招生的时候，孩子来体验，老师们就能跟现场的家长去讲一讲，这些教辅玩具是有教育价值的，这个教具是不是能直接和最初校长所提出的目标匹配起来呢。这又是一个你执行的标准。

第三条，每一个教辅玩具都跟未来的一种课程的样态要有关联。当你跟家长解释完这一点，家长就充分理解了，这些看起来是玩具，其实是教具，绝对不是让孩子玩玩就算了，它背后都是课程，都是教育理念，这个学校真棒。最后一条，很可能你在聊的过程中会发现，这些教具还有一个要求，叫不能固定，可以移动。为什么？因为这是一个新学校，这个新学校它的空间是没有锁死的，它未来随时可能会调整。所以这些教具玩具得能移动，得能搬走，这才是效益最大化。

你看，随着你不断地挖掘，你跟领导确认清楚这些边界和标准，那执行的时候，你就有了清晰的脚手架。它就不会出现好不容易一个星期加班加点拿出一个方案，领导却左不满意，右不满意了。所以当我们在跟领导沟通的时候，你在干什么？我们就是在做挖掘，就是通过不断的、礼貌的追问，把他脑海中那个大图景给挖掘出来。

在这里，我也给你准备了一个标准的任务确认清单，一共有六项，你可以直接按照剧本来，一一进行确认。

不过请注意，很多时候，这些信息我们可能没有办法一次就能问清楚，因为领导经常没耐心。但是没关系。第一，在追问完所有的问题之后，你可以在这场沟通末尾做一个总结性的确认。比如：您的要求我听明白了，为了后面更好地执行任务，我再明确一下咱们的具体安排，您看我理解的有问题吗？

这么做，其实就是把你从对方口中所听到的所有信息，用自己的话再陈述一遍。这个时候，如果你的理解是准确的，对方就会给你一个肯定的确认。如果不对，他自然就会补充更多的新信息进来。同时，这个动作也是让对方听一遍他自己提出的要求。如果他的要求本身是不合理的，他自己能听得出来，那他就可以进行微微的修正。

另外一个小技巧，如果你的领导没那么有耐心，你要主动把问题拆解成两次，或者多次，进行提问挖掘。直到等你问清楚、问明白了，再去做具体的执行工作。对于那些真正复杂的和困难的任务，目标确实就是要被反复地澄清，反复地追问，没有那么容易，就拿出一个确切的目标来。咱们都要对这件事有耐心。而在这个过程当中，其实也是在倒逼你的领导，把这个事情想清楚。所以只要你不断地追问，他的指令一定会越来越清楚。

当然，如果在这个过程当中，领导出现了不耐烦，有点急躁的情绪，没关系。你要相信，领导当下的不耐烦，永远要好过事后任务干砸锅。