赵磊：如何保持行动学习中，学员的参与度？
和一位甲方伙伴聊起他去年推的行动学习项目，其中一个特别让他头痛的问题，就是行动学习项目最开始的时候大家都很投入，可到后来，有些小组只有一两个人在撑着做。有些伙伴开始很热情，慢慢参与的就少了。虽然每次汇报仍以小组形式进行，但大家都知道那是组长带着个别人做的，和大多数人没啥关系。他还谈到小组的成果并不让人满意，他也曾尝试着做过干预，可结果却没有显著改善。
这让他对未来是否还采取行动学习这种形式，心存疑虑。
分享：一个组织变革项目案例
我们先来看一个组织变革的案例，你会发现与刚才反馈的情况有很多相似之处。
在很多组织变革项目中，负责人往往是某一专业的负责人，比如OD、人力资源、公司战略部门。他们根据老板的要求，成立一个由来自不同部门人员组成的小组。老板有时还会要求小组中要有年轻人，于是个别业务骨干在一脸懵逼的状态下匆忙加入。
由于项目组有老板的关注，再加上负责人比较有想法，他们会在初期取得一些进展，比如落实老板的一些思考方向、分析现有数据、考虑挑战和可能性。但是，小组成员很快会发现，在公司内部推行变革面临着重重阻碍。
首先，小组中没有掌握公司决策权的人存在，所有成果都只能是一个想法，想法必须获得领导首肯，才能试点践行。从这一点来看，实际束缚了创新想法的说服力，因为再完善的方案，也很难在没有实践的情况下获得大家的认可；
其次，具有决策权的人都非常忙碌，他们经常没有时间和耐心听汇报，即便听了汇报，也常常会基于某些细节和观点，便轻易否定了项目组的付出；
第三，所有的变革一定会触碰到既得利益者的蛋糕。一个可能大家都觉得好的想法，不一定能够成为呈交给老板决策的建议。因为谁也猜不透，老板究竟想要什么，所以往往汇报的方案只是其中最保守的结果。
即便这样，人们还是发现想取得进展实在是太难了。
项目组里每个人都是团队中的骨干，要承担很重的工作压力。他们开始有意识减少参与度，并且从内心质疑参与这项活动的意义。年轻的骨干们也从最开始的懵逼状态，变得坐立不安，职级的差异和组织文化，不支持他们随意发言，于是只能听命于事务上的执行安排。
由于项目是最高层决定开展的，总还是要给领导交待。于是，项目组的工作只好由负责人带着几个谈得来的伙伴缓慢推进。其他人要么经常因为工作原因无法参与，要么只会对提出来的建议随声附和。对于整个项目，实际上已经没有太多贡献了。
当然，最终项目组一定会提交一些成果，但这可能比最初大家预想的结果差了不少。每一个人都盼望着熬人的项目快点结束，同时也在内心再次验证了公司很难改变的观点。
在我看来，这个过程像极了刚才那位伙伴讲的行动学习项目。从最开始的热情，到遇到挑战时的迟滞，再到最后的松懈。究竟什么影响到了团队？这是个挺有意思的话题。
几个核心关键点
结合过往的经验，在多年行动学习项目的基础上，结合组织变革项目经验，我对这样的情境做了一个分析，发现保持变革小组（行动学习小组）持续践行，热度不减有以下核心关键点。
1. 共同理解与承诺的持续推动
这里面有两层意思，分别对应小组成员对于课题的共识，以及可能面临挑战的共识。
第一层：小组成员、导师，对问题与机会理解的一致，以及对项目成果的共同远景 与价值，能否让团队觉得是一件很有价值、值得追求的目标，会成为支撑团队走下去的非常关键的因素；
第二层：要让参与者相信这可能是一个改变组织的机会，同时也要知道改变是一件很难的事，可能会出现很多挑战。克服这些挑战，达成成果，正是我们这群人聚集在一起的原因；
小组成员对于这两个层次的理解，行动学习项目组自始至终都要予以关注。从经验来看，项目后期出现不积极、不主动、不参与，都与这两个层次的认知差异相关。尤其是对于问题与机会的共同理解。我在过往项目中发现，真正寻找解决答案的时间并不会太多。几乎超过三分之二的时间，都是小组成员之间在对问题与机会的理解，进行碰撞与澄清。最终得到显著成果的课题，也正是因为团队在这方面付出了巨大的努力。
2. 积极呈现阶段性可验证成果
行动学习项目一般来讲都会有一定的践行周期。如果时间宽裕的情况下，这个周期至少会安排两到三次推进和复盘的活动。所以，每个阶段能否形成可验证的关键性成果，对于团队成员信心的建立，会有直接的帮助。
在这里需要注意两件事：
第一. 不要只关注整个项目的里程碑计划，要把重点放在第一个阶段计划和预期成果上。第一个阶段，小组会面临着调研、对标、问题分析、初步形成策略、调整目标的情况。这个阶段的成果，对于未来最终结果的形成至关重要。因此，第一阶段践行计划，一定要可量化、可衡量、有结论、形成可视化成果。为二阶段试点、三阶段总结提升打基础；
第二. 别让小组成员把精力放在能否通过老板审核上。有很多小组讨论的时候，刚提出一个思路，马上就有人站出来说出“可能老板不会批、老板肯定已经想过了”的担忧。创新的想法马上就会戛然而止。要把精力放在现状与愿景的差距分析上，放在对过往方法的反思上。要让伙伴们理解，坚持做正确的事，才能获得令人眼前一亮的成果；
3. 及时总结微观改变的重大价值
有的伙伴觉得现在的微观改变，不足以产生颠覆性的变化，或者说效果不突出。因此不屑于对这些改变，进行更深层次的探讨与总结。大多数组织的改变，恰恰不是颠覆式的，而是需要在一点点推进中产生变化。一方面质变是量变积累的过程，另一方面做事方式的微小调整，一定源于价值观或思维模式的变化。这种变化才是组织真正想要的，也是未来发展的方向。
所以要及时总结这些变化，要让大家看到原来改变并没有想像中那么难，我们有机会给组织变革带来更大的意义。
4. “经营者”思维模式的建立
任何一个课题，都是组织当下面临的迫切问题。各课题之间，实际上也会产生横向的关联。表面上看业务的问题、组织发展的问题，有很大的区隔。但实际上，这种感觉是管理者长期形成的思维习惯造成的错觉。
比如，一个业务模式的突破，很可能会涉及到敏捷组织流程再造的问题；产品开发模式的变化，也会涉及到市场团队的建立和管理；库存的优化和管理，也一定会与客户预期管理相关。
所以，我一直强调在行动学习中，不管课题种类如何，每个人都可能是课题成果的受益者、潜在的利益相关者。因此，不仅本小组有责任推进课题进步，其它小组成员也有责任帮助他们思考更多。
这就要求引导师从一开始，就帮助参与者构建更广泛的交流平台，推动参与者系统性思维模式的建立。这个模式的起始点是客户需求的满足，终点是重新构建组织生态。所有的课题、任务、岗位、资源、人员、技术、流程都要围绕着起点，相互支撑努力走向终点，直到开启新的循环。
这就对每位伙伴提出了更高的要求，大家要用经营者的思维模式，去考虑问题的解决。唯有如此，让我们头痛的组织协同、资源共享、信息分享，才有可能真正实现。这种思维模式的转化，也是各级管理者在新的历史时期应该具备的。
5. 在团队中建立信任
行动学习小组成员的相互信任非常重要。因为在项目推进的一段时间里，他们分布在不同业务单元，都有各自的事情。如何让他们能够捏成一股绳，达成同一个目标呢？行动学习项目组有责任，帮助他们建立相互信任的机制。要让大家明白，我们正在努力的目标，是公司里还没有人尝试的，公司赋予我们责任，我们就应该相互支持、帮助、理解，最终一起走向成功。
对于行动学习小组来讲，每一次非正式活动、每一次线上的讨论、每一次深入沟通，都需要精心策划。在过往项目中，我们经常会要求小组成员每周一次线下例会、每天在小组群中做一次知识分享、每阶段轮流代表小组做汇报成果、共读一本书等等。这些活动不仅仅是为了增加项目的亮点，更重要的是在各种各样的活动中，让大家有更深入的了解。因为我确认，当相互理解成为一种习惯的时候，信任在团队中会自然生发。
6. 决策层（导师）持续跟踪与支持
大到变革项目，小到行动学习项目，都具有改变现有工作模式、破坏现有规则的特点。因此，有必要获得决策层（导师）的持续支持。这种支持要体现在几个方面：
帮助小组成员提升视野和格局；
指导小组成员获取组织内部已有的，或正在生成的信息和资源；
指导小组前进的方向，及时纠偏，以避免更多的损耗；
对取得的成果予以评估，确认成果的意义与价值；
对实践试点及时予以授权，并将相关信息传递给利益相关者；
当然，所有项目都希望得到决策层的支持。这就要求参与者，必须能够站在全局的角度进行系统思辩。围绕战略、系统化思考、探询创新思路，才能提出具有成长空间的方案。因此，如何求得决策层的关注和支持，与小组课题的有效进展息息相关。
从上述分析，我们可以看出，解决行动学习项目的现有问题，需要各方的共同努力。引导师要负起设计、干预、标准制订的责任；项目组要负起跟踪、检查、反馈的责任；导师要负起评估、纠偏、信息分享、授权的责任。唯有多方协同，才能够推动小组成员取得真正有效的成果。（全文完）
