领导在问题现场时，下属会信心百倍
敲黑板划重点：
1.你千万不要整天闷在办公室里，要时常深入到团队中去，了解他们工作上的困难，并且给予相应的指导。
2.当你回到项目现场与你的团队成员们在一起的时候，他们也会感觉到很踏实.
在一个交通繁忙的十字路口，一位女士的车子出了点故障，无法发动，她很着急，不知道该怎么办。
这位女士车子的后面还停了一辆车，那辆车上的司机见前车始终不动，便按捺不住脾气，一个劲儿地猛按喇叭。在喇叭的催促下，女士更加焦急，不论她怎么努力，车子只是停在原地不动。喇叭声依然“滴……滴……”地响着。就在此时，女士从车里走出来，向着后面的车子走去。
路人都以为一场街头骂战就要开始上演，然而女士轻轻地敲了敲后面车子的车窗：“先生，可不可以麻烦你到前面帮我发动车子，我在后面负责按喇叭……”
一味地抱怨指责，不如告诉她到底车子该如何发动，对于因为问题无法解决所产生的紧迫心理，相较于旁观者，问题的当事人更加深有体会。
01领导在问题现场时，下属会信心百倍
当员工遇到一个问题不知如何应对时，他们非常渴求来自外界的支持，此时如果管理者与能力不足的员工进行经验分享，运用自己手中的资源帮助他们更有效地解决问题，将会极大地增强员工解决问题的信心。如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增，这就是威尔逊法则（美国行政管理学家切克·威尔逊）。
不少著名企业都很重视对员工进行现场工作指导。
通用电气公司的韦尔奇是一位专注于带领部下解决问题的优秀管理者。
GE旗下的CNBC电视频道的《商务中心》节目每晚在630到730播出。这是一个非常受欢迎的节目。2001年4月底，该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她说，著名节目主持人多布斯又回到CNN电视台，主持《货币之线》节目，时间与《商务中心》重叠，是一个重大威胁。希望韦尔奇能发来一个电子邮件，以鼓舞她的团队成员的士气。
韦尔奇知道苏·埃雷拉已经为此取消了私人休假，也知道这对CNBC非常重要。于是他说：“苏，不用发邮件了，为什么我不能亲自到你的工作室中去呢？”
于是，韦尔奇在接下来的一个星期里，与苏·埃雷拉的15人团队一起，吃着饼干，喝着可乐，一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天，CNBC的所有人，从电脑制作到布景设计，都加入到讨论中来。
在韦尔奇的参与和干预下，CNBC（而不仅仅是《商务中心》节目组）采取了以下对策：把节目时间延长，并从6点开播；在多布斯出场的当天早晨，由CNBC的另一个节目把苏苏·埃雷拉请到演播室作为嘉宾与观众见面；由CNBC体育节目在周末播出NBA总决赛时，播出《商务中心》节目预告。
这样，韦尔奇俨然又成了CNBC的项目经理。在整个准备过程中，他一直和苏·埃雷拉以及她的团队成员们在一起，并为他们加油打气：“这对于我们而言，是一场极为残酷的斗争。但是幸运的是，我们比对方多抢占了一个高地。这虽然不足以在长期的斗争过程中成为胜负的关键，但是我相信你们可以做得很好。多布斯的复出无疑会夺走一部分观众，但我们决不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战，但我们要赢得第一场战斗。”
结果，星期一《商务中心》与《货币之线》打了个平手，到星期四《商务中心》的收视率就高多了。正是韦尔奇的亲临指导，使CNBC增强了战胜对手的决心，最终创下了收视率的成功。
由此可见，在管理的过程中给予员工一定的指导，能让员工感受到管理者对工作的热情和对他们的关心，这会鼓舞员工的斗志，让他们将工作做得更好。作为组织的领导者，其任务之一便是去弥补员工或工作环境的欠缺之处。管理的有效性也往往取决于管理者弥补不足的能力。
02从砍椅背到走动式管理
1.克罗克砍掉椅背
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，而是大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番苦心。管理者们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，帮助员工们现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
2.惠普的走动式管理
无独有偶，最先创造“走动式管理”模式的惠普公司，为推动部门负责人深入基层，又创造了一种独特的“周游式管理办法”。为达此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。
这样，哪里有问题需要解决，部门负责人就能以最快的速度赶到现场，带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些保证了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力，并成就了它的辉煌。
每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。如果对员工的指导很出色，绩效管理就转变成为一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。管理者的现场指导可以及时纠正员工的错误，增强员工解决问题的信心，是提高员工素质的重要方式之一。
许多现代大企业都开始实行“走动管理”的方法。你千万不要整天闷在办公室里，要时常深入到团队中去，了解他们工作上的困难，并且给予相应的指导。
03在办公室内是无法发现项目问题的
项目驱动型组织中存在一个常见现象：项目经理们经常挨高层管理者们的批评。更有意思的是（我可没有看笑话的意思），老总们批评时越批越激动，甚至会“陶醉”于其中——在批评的过程中老总们会不断产生新想法，导致越批越起劲。与项目有关的下属们常挨骂，下属们还得出了一个怪异的结论——干的越多错误越多，不干工作就没事了！
面对老总们批评，项目经理们表现各不相同，但应对措施最常见的方式是回避老板目光、低头记笔记。当然，他们并不是记录老板说什么，只是不想看老板而已！
必须说明，老总们并不是精神病患者，自然也没有骂人的嗜好，只是因为老总们狠铁不成钢。
项目成功需要称职的项目经理，只有称职了才不会挨骂。当然，不爱骂的要求着实不够高。
“每个人都在忙，忙着掩盖事实真相”是项目驱动型组织的常见情形。
很多人之所以挨骂不是因为工作做得好坏，更重要的是因为高层管理者已经知道了项目中发生的事，作为分管人员却不清楚。
请务必要明白“在计算机前管理项目是不会得到真相的”。项目经理应该深入项目现场、深入项目一线，指望表格来“分析”项目状况是不会有好结果的。
而且，当你回到项目现场与你的团队成员们在一起的时候，他们也会感觉到很踏实。
04现场知道也需要方法
需要说明的是，出现在现场进行工作的指导要想取得好的效果，还要注意技巧。
（1）提供支持是一个相互的过程，管理者在指导员工时，你需要积极倾听、提出问题、交流观点以及讨论切实可行的解决方案。你提出自己的反馈意见同时接收员工的反馈意见。指导员工时要关注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比较好。
（2）整个过程，总的目标是帮助大家提高效率。指导一个人帮助他克服个人缺点，使他的个人能力最大化，并发挥出最大的潜力。只有这样，指导才能起到积极的效果。
（3）另外，不要在团队成员一出现问题的时候就立刻上去帮忙，这会容易让人产生一种惰性的心理，结果将会适得其反。
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本文作者|郭致星
本期编辑|小圱
参考文献 |“项目管理实践三法”之《管法：从硬功夫到软实力》
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