赵磊：负责人要不要参与工作坊讨论？

“团队讨论的时候，负责人应该在现场吗？”当会议组织者期待参与者集思广益的时候，这个问题就会被提出来。

我对这个问题的回答是：“看情况”。

1  负责人参加会议的利弊分析

我们先来看看负责人参加会议的优缺点：

优点：

显示对会议的支持；

有机会了解与会者真实的想法；

有机会阐述过往决策的背景与思路；

可以从一定角度上，纠正团队成员看待问题的角度；

避免把时间浪费在与战略无关的事情上；

缺点：

与会者会担心不安全，影响讨论的创造性；

可能会因权威感，影响大家的真实参与；

可能会导致与会者，不得不接受他们不认可的想法；

与会者可能会迎合、臆测老板的观点；

既然各有利弊，那么在面对这个问题时，我的原则是：先确定目标与预期成果，再衡量负责人出席会议，可能对成果带来的贡献与影响。最后再来考虑，当负责人出席时，如何帮助他聆听讨论中的不同意见，并对决策产生帮助。

2 与负责人的会前沟通很重要

如果希望在会议过程中进展顺畅。你一定要在会议前，与负责人进行深度沟通。这一点对于内部引导师来讲，可能是很的挑战。你可能因职级差距、时间紧迫、领导风格等因素，很难与负责人进行对话，这会影响到你对于会议成果、团队诉求的整体判断，从而对会议最终效果的评估产生影响。所以，会前与负责人的沟通就显得至关重要。

你一定而且必须争取在会前与会议的负责人，进行深入的交流。让他告诉你，会议的目的、产出、过往团队对这个问题的思考情境、可能的阻力，以及他除了理性成果之外，对于团队在此次会议中的其它期待。

你与负责人交流的过程，也是建立信任、了解团队风格的过程。也可以借此机会，获得完成会议的更多支持，包括资源、信息和承诺。

3 提前约定规则和角色

负责人是否参与会议讨论，一般也会在这个环节与对方确认。如果他确认将参加会议，引导师需要做的是：与其约定规则。

规则，是你与负责人的一种约定。这其中包括几个部分：

发言顺序：我会建议团队负责人为了更好地听到大家的意见，他的发言顺序不要在第一、第二和最后发言，以避免人们因顾忌或迎合他的意见，而影响发言质量；

方向判断的角色：因为引导师对于业务问题往往是外行，因此在业务讨论过程中，如果出现“讨论深入程度不够、讨论方向与战略方面不一致、矛盾冲突与议题无关，或者对团队过往形成的决定造成挑战”等情境时，需要团队负责人在现场及时做出判断，避免无谓的浪费时间；

现场决策的工作：我们经常需要在现场对一些突发的情况做出决策。比如某项工作两个部门都涉及，但都认为自己不是主责方；另外还有一些两难情境，如果不能做出决策，后面的讨论就无法进行。这个时候，就需要请负责人在现场做出决策；

以上这些内容，都需要引导师提前与负责人进行沟通。有经验的引导师会有一份提前沟通的清单，以便与负责人沟通时避免遗漏。

4 及时干预，降低负责人的负面影响

很多HR在和我沟通时，会对负责人的风格表示担心。比如，双子座的领导，思路会很跳脱，如果现场不能很好把控，会让他的发言把整个会议整得支离破碎。强势的领导，会习惯性地发表自己的意见，最终可能导致大量附和观点出现等等。

所以，很多时候引导师要敢于在现场进行干预，尤其当负责人发言出现偏离主题、受众明显出现抵触却因各种原因无法充分表达意见、决策层与管理层因视角问题，产生较大分歧时，都需要引导师及时站出来进行干预。以降低负责人的现场行为，对团队共识产生的负面影响。

5 特别提示

当你无法在会前与负责人沟通，只能和他的代理人沟通时（可能是二把手，也可能是HR负责人）。一定要注意，即便代理人很好地表达了团队负责人对会议的预期。你也要坚持一个假设：我听到的不一定是团队负责人全部真实意思的表达。

所以，如果有机会，哪怕是开会前五分钟，也要争取和负责人就会议思路、成果、流程进行交流和确认，以避免显著增加的失败风险。

当然，如果你无论如何也无法与负责人交流，而他又要出席会议时，勇敢地取消这次会议，也许不失为一个明智的决定。（全文完）