3P机制：结果如此重要，如何做出结果来呢？

我们知道了一家公司要靠结果与客户交换，每一位员工也要拿结果与公司交换，既然结果如此重要，如何做出结果来呢？有没有什么样的方法保证我们的员工一定做出结果呢？本章节的内容就是要给大家一套“让员工做不出结果都难”的3P结果管控机制。

为什么叫3P结果机制呢？我们把做结果分成事前：结果定义（Prepare）、事中：过程管理（Process）、事后：即时激励（Praise），三个关键词都是英文P开头，所以叫3P结果机制。事实上3P分大3P和小3P，大3P分别是事前：工作分析、事中：节点检查、事后：绩效考核三大步骤，它是保障公司战略落地的一整套运营管控工具与方法，这部分内容我会在本书工具篇中与大家分享。而这里我们说的是小3P，他是如果能确保员工做出结果来的一套方法。原理非常简单，运行却非常有效。

【顾问故事】我在机制课非常喜欢分享一个成语，就是“滥竽充数”，在这个故事中的南郭先生，业务能力很差，甚至可以说什么都不会干，一点也不称职，在今天可能都被淘汰下去多少遍了。但是他很厉害，因为尽管如些，他却可以在皇家乐队吃皇粮，你有这本事吗？为什么会这样？因为当时齐宣王很喜欢听竽，而且最喜欢听合奏，在这种情况下，才有机会滋养了像南郭这样的员工。但是，好景不长，齐宣王去世以后，愍王继位，他也喜欢听竽，但却与宣王不同，他喜欢听独奏。这下可惨了，南郭不会吹怎么办？结果大家都知道，他自己溜走了。

这个故事我们要思考的是：为什么齐愍王可能连知道都不知道还有这么一个不会吹竽的南郭先生，却可以让公司类似他这样不称职的员工自动自觉的消失，这是什么的力量？是什么在起作用？没错，这就是规则的力量，机制的力量，事实上刘愍王改的只是个游戏规则而已。

其实故事中的南郭也可以选择不走，那他要怎么做呢？他要么选择要学习，进化自己；要么选择离开被淘汰。因为在这样的游戏规则下，只能适者生存。再回来看齐宣王合奏的规则，会不会有更多的南郭脱颖而出呢？一定会。这同样也是机制的力量，因为企业定的制度与规则，如果本身就是鼓励员工不劳而获的制度，这是员工的错吗？没有不好的员工，只有不好的机制！我们的机制、规范是大家想做不出结果都难？还是想做出点成绩太难！这是领导都要去思考的。

【Michael有话】如果1个人走10条路，走哪条路都摔跟头，是人的问题还是路的问题？这当然是人的问题，因为哪条路你都走不明白，走哪摔哪；但如果10个人走1条路，谁走谁摔，这可能不一定是人的问题了，可能是我们的路出现问题了，我们的员工到了那个地方，他不犯错都难，这可能是我们的流程，标准出了问题。

一、 事前：结果定义 

1. 什么是结果定义

就是事前定义事与人，做事之前，要执行人明确我们要做出一个什么样的结果，并明确责任人。

我们先来看看事前的结果定义，这是非常关键的一个步骤，因为这是所有执行的入口，这一步错了，后面就都错了。比如，我们平时交待工作时，你把工作交待完了，你以为员工明白了，但是他真的明白了吗？他真的清楚你想要什么结果吗？不一定，如果他都不太清楚就去做了，我们当然拿不到我们想要的结果。所以，有时候，你以为他明白了，其实他并不一定清楚。

2. 结果定义有什么用

心中有结果，执行才有效果。

也就是说，执行人心中只有装着领导（客户）要的结果，才能做出领导（客户）想要的结果，如果你指令下达的是不清晰的，他根本不可能把结果做出来，就算你下达的是没问题的，正确的他都可能做错，更何况我们下达时就有含糊的地方！这就好像是我们在培训会场的大门，下课时，你开那个门，学员就会从哪个门进出，也就是说：门往哪开，人往哪走。你门开的不对，员工一定会干错的，你门开对了都有可能干错的，不是吗。

【顾问故事】某山西的客户，原本是一村之长，带着村民们一起经营一家公司，赶上了好机遇，公司越做大，公司赚钱，老板非常仁义决定给员过过生日，这一天就把办公室主任叫来，把这一想法跟他说了，结果，第二天一早，这位办公室主任给老板提交了一份所有员工的生日列表，老板立马无语。这位老板要的是所有员工的生日列表吗？当然不是，他要的绝不是一个什么生日的列表，那个列表如果我真的要也不一定非得从你那要，我自己从电脑中可能都可以调出来。但是，老大到底要的是什么呢？其实，他想要的是你是如何做才把我对员工的关怀表达出来的，为了这个目标，你会采取哪些措施？也就是他要的其实是一个具体的实施方案，比如老员工、新同工要不工分等级？用不用买个蛋糕？需要不需要开个派对？还有最关键的就是你的预算是多少？所有这些才是老板关心的，一个列表哪里可以！

可问题就是，老板以为下属明白了，其实下属没清楚，事前对于做这件事的理解是不一样。所以，我们要工作中常常会听到员工说：“领导，我以为……”，员工如何以为不重要，而领导如何以为的很重要，我们的客户如何以为的才重要。事前的结果在大家心中必须达成一致，否则，再牛的执行，也只能做出错误的结果，因为入口就错了。

3. 结果定义操作要点 

1. 符合结果三要素 

首先既然叫结果，一定要符合结果的三要素，结果定义的事要有时间、有价值、可考核。这条很重要，前面都论述过了，这里不多说。

2. 只有一对一，不能一对多。 

结果定义清楚了，接下来还要定义谁来做这个事，开好了门，还要选好人。在定义责任人的时候，最关键的就是只能一对一，不能一对多，一但一对多，就是大家都有责任，都有责任就意味着都没责任了。比如：你让小张、小李、小刘、小马一起来做一件事，结果事情没有做好，请问这时你PK谁？你PK谁大家都没感觉，因为你不能只批评一个吧，你说小张3句，至少也得说小李2句吧，因为是他们一起来做的这件事情。

我有一个客户是做网购的，但是其公司网站的订购电话是个错的号码，老板很生气，马上去到技术部门找到技术，说：“你们几个，赶紧把电话号码给我改过来，怎么回事，犯这种低级错误，客户打电话打不进来！”老板交待完了，到了下班，老板一看，还是没改，甚是生气，跑到技术大骂：“你们几个臭小子，什么情况？就没有一个人有5分钟时间给我把号码改过来吗！”其实不是大家都没这5分钟的时间，而恰恰是都有这5分钟的时间，反尔没有人去做了。可以想像一下，如果你的老板把一个活同时派给了几个人，那么这几个人都会把这项工作当成自己的一份额外的工作，因为不只是派给了自己来做。那即然是把它当成额外的工作，一定是要做完自己本职的工作再来考虑这项工作，而本职工作什么时候能干完？答案是永远也干不完，结论就是，这个活永远也没有人去做。

【Michael有话】在公司里，领导认为重要的事要人人做，人人都要为此做出贡献；但是员工却不如何解读，员工会想：既然人人做，意味着别人在做，别人在做也就意味着我可以不做或是少做。所以领导心中的人人做，和员工心中的人人做是不一样的。

3. 锁定责任才能锁定结果

没有人愿意负责，除非变成我的责任。责任必须与具体的执行人挂勾才会生效，否则没有人愿意为此负责。如果我们走红绿灯，但是我闯红灯了，但是不会有任何的伤害，也不会扣分，也不会罚款，总之我不会为此付出任何代价，我会不会把怕闯红灯？当然不会，没所谓呀，好像碰碰车一样，还挺好玩的呢！这就是因为执行人没有与责任建立联系，做好做坏无所谓，公司承担好了，跟我没有一毛钱关系。

【顾问故事】责任稀释定律

我们常听说报纸上说：“光天化日、众目睽睽、路人抢劫、无人相救，一大堆的人只是围观，虽然只有一个歹徒，但还是被他得呈”等等这样的事情，为什么会有这样的事呢？为什么一个歹徒，抢劫一个美女，美女拼命的呼救，却得不到帮助？最后在大家的注视下被劫匪劫持？这里有一个原因可以去总结：那就是美女的呼救方式的不同，可能获救的概率也不同。大多情况下，美女遇险都是会连呼“救命！”，但问题听到这个求救讯息的不只一个人，而一一群人，或是整条街的人。当所有人都听到的时候，如果这条街有100个人听到，但他们没有救你你死了，这个责任要被所有的人数来除，有100人就要被100人除，每个人身上就只有1%的责任了，他当然不救你也没所谓了，可能在观望，可能在等别人来救也不一定。

其原因就是，这个责任被稀释了，有多少人听到，就会被多少人稀释，而这个定律2个人以上就会发生作用。

那怎么办？如何才可以让我们获救的概率提高？刚才是责任被稀释了，那我们要做的就是要把责任重新聚焦回来。也就是说，不能对着大家喊救命，而必须对着一个人喊才会更有效！因为，如果对着一个求救，你的生死就会与这个人建立联系，就算他真的不救你的话，至少他会受到良心的谴责，所以你获救的概率就会变大。回到刚才我们说的，没有人愿意为此负责，除非变成我的责任。

二战时，美国军方订做了一批降落伞，但是合格率只有99.9%，所就是每练一1000次要死一个人，这个成本是巨大的，军方也很头痛，还找了很多工程师去工厂帮助梳理工艺，改善流程，但是合格率还是不理想。后来，军方想了一个办法：只是在合同里改了一句话，就把这个问题给解决了！这是一条什么样的条款呢？为什么这么厉害？

这句话就是：下次我也不检查合格率了，我只会随时抽取一件降落伞让你们工厂的厂长背着他跳一下没事，我就买单。

这样一来，从此合格率达到了100%，为什么会这样？从前如果降落伞出问题，谁死了？是伞兵；但是现在如果一旦出问题？谁会没了？是工厂厂长，所以如果你是厂长，质量要不要管控好！这虽然是个笑话，但是道理却是相通的。

4. 责任÷2＝0

我们上面讲了，责任不可以被稀释，哪怕是2个人，其实这已经说明了责任是不可以被除的，就算一项工作要几个人来共同完成，你也要找一个人为责任人，他需要资源你给配资源，但奖，奖的是他，罚，罚的也是他，你就对他说话，至于他怎么管理其它的团队，那是他的问题了。

而责任如果被分到两个部门身上还会有另一种情形发生。比如，当领导的你在解决部门之间的争论时，你是这样说的：“A部门你们有问题，我看至少是70%责任；但是，B部门你们也不要高兴，因为你们也跑不了，至少也要现30%的责任。”好，你这样一说，你会发现，那个A部门希望自己是多少？他当然希望越少越好，既然是70%现在是我的责任，那我可不可以往外再推点呢？哪怕我只往外推了1个点的责任，那我也变成了69%了。另外一个B部门又何常不是一样的想法。最后的结论就是：你给了大家相互推诿的机会。

不是员工想去推，而是你制造了大家推诿的机会，所以责任不可以被除。