项目管理案例分析_02 项目组合财务管理

以下案例来自真是工作经验， 客户名称与具体项目内容已隐去。

涉及领域：财务管理、干系人管理、风险管理

项目组合背景：

该项目组合支持集团旗下所有品牌的某些服务在中国区的落地。所有服务已在国外开发完成，中国团队负责将打包好的服务部署在中国的云上。主要合作方有：总部项目团队、云服务商、本地软件服务商。资金来源为两个不同的总部项目团队。项目组合中组件项目，有的在当年完成，有的在之后的年份完成，但是预算以年为单位，每年计算。

过程简述：

年初项目组合成本估算
活动：

• 搭建项目组合成本框架
• 估算组件项目全年支出
• 与投资部门就估算达成一致

估算方法：专家经验

输出：

• 项目组合全年预算
• 项目组合财务框架
  • 资金流模式（资金流转通道）
  • 资金支付方式（第一笔支付全年预算75%， 十月进行前九月结算和后三个月估算，支付剩余预算）

第一笔资金支付：
活动：

• 签订内部公司合同
• 跟踪财务支付流程

输出：

• 内部公司合同
• 项目组合一期资金到位

第一阶段财务报告及第二阶段成本估算：
问题：

• 由于内部结构调整，一部分管理职能不再由项目团队担任。但相关人力无法及时转移至别的项目，项目组需继续承担相关成本。

活动：

• 第一阶段支出汇总
• 第二阶段成本估算
• 与投资部门达成 一致

输出：

• 第一阶段费用登记表
• 第二阶段成本估算
• 第二期资金内部合同

年终费用结算与计提
活动：

• 全年费用结算
• 未支付费用计提

输出：

• 全年财务报告

Lessons Learned

• 资金提供单位与项目团队隶属于一个大集团，但不属于同一公司，导致：
  • 资金流模式复杂，需要通过中间公司转账，造成交两次税和内部公司转账成本
  • 资金到位流程时间变长
  • 解决方案：此属于组织环境，非项目团队可控制。项目团队的工作方向是梳理支付流程、审批层级并得到各方认可
• 关键干系人利益并非完全一致：
  • 项目团队并非盈利组织，所有预算都来自外部单位。导致一些额外的管理费用需要分摊到项目组合各个项目头上。这些费用需要得到投资部门的认可
  • 解决方案：
    • 项目组合团队的首要目标是保证组件项目预算到位。
      额外管理费用需与投资部门进行充分的沟通，达成一致。
    • 由于不是一个部门，项目组合团队在进行估算的时候要估算足够的风险储备。
    • 恰当使用谈判技巧
• 有一部分资金使用不由项目组直接控制，并且由于在估算时没有邀请相关人员参与，导致后期费用超标。
  • 解决方案：在没有历史数据的情况，项目估算要包括相关实际使用者，并且在项目实施的过程中对于费用支出进行监控。