【工具与技术】— — 数据分析（二）
写在前面：距离19年3月30日考试仅仅剩下19天了，在接下来的19天里，我会陆续把自己学习到的和总结出来的知识、备考经验更新出来，欢迎大家的关注。如果觉得有用，帮忙点赞分享，谢谢大家。
在PMBOK知识体系中，工具与技术是很重要的考点，同时也是适用于工作和生活的直接技能和方法。深刻理解工具与技术可以提高自己处理问题的能力。
备考的同学们建议完整看完工具在不同过程中的应用，提别注意关键字，用于在做题时快速定位某个工具。仅自我提升的同事们只需要看定义或加粗过程的介绍就可以了。
本篇文章主要总结数据分析技术，用于组织、评估和评价数据与信息，共有27个工具与技术。
本文单独讲了其中的挣值分析和趋势分析，这两个技术涉及到PMBOK中的重要计算题。
1、挣值分析
挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：
计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构(WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。
应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。
EV 的计算应该与PMB 相对应，且所得的EV 值不得大于相应组件的PV 总预算。 EV 常用于计算项目的完成百分比，应该为每个WBS 组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。
实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV相对应的工作而发生的总成本。
AC 的计算方法必须与PV 和EV的计算方法保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本）。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。
监控项目工作过程挣值分析对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
控制进度过程 进度绩效测量指标（如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI））用于评价偏离初始进度基准的程度。
控制采购 计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。
2、趋势分析
趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。
监控项目工作过程应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
结束项目阶段过程趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性，并且为了未来项目而进行相应的模式调整。
控制范围过程 趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
控制成本过程趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如BAC 与EAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。趋势分析技术包括（但不限于）：
图表。在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督和报告。
预测。随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。
如果BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。
预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。
在计算 EAC 时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）。项目团队要根据已有的经验，考虑实施 ETC工作可能遇到的各种情况。
把挣值分析与手工预测 EAC方法联合起来使用，效果会更佳。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的EAC 预测方法。
项目经理所进行的自下而上的EAC 估算，就是以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式：EAC = AC + 自下而上的ETC。
可以很方便地把项目经理手工估算的 EAC 与计算得出的一系列 EAC 作比较，这些计算得出的EAC代表了不同的风险情景。
在计算 EAC值时，经常会使用累计 CPI 和累计SPI 值。尽管可以用许多方法来计算基于 EVM数据的EAC 值，但下面只介绍最常用的三种方法：
假设将按预算单价完成 ETC 工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部 ETC 工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设。
公式：EAC = AC +（BAC – EV）。
假设以当前 CPI 完成 ETC 工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即 ETC 工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。
公式：EAC = BAC/CPI。
假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作。在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设 ETC 工作将按该效率指标完成。如果项目进度对 ETC 有重要影响，这种方法最有效。使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分别给CPI和 SPI 赋予不同的权重，如80/20、50/50 或其他比率。
公式：EAC = AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］。
控制进度过程 趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标（表示为完工日期）进行对比。
控制资源过程 在项目进展过程中，项目团队可能会使用趋势分析，基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，可用于确定绩效是在改善还是在恶化。
控制采购 趋势分析可用于编制关于成本绩效的完工估算 (EAC)，以确定绩效是正在改善还是恶化。关于完工估算方法的详细信息，见 7.4.2.2 节。
因为考虑到有些小伙伴是没有PMBOK基础的，所以在描述的时候尽可能详细，有底子的朋友们看加粗内容就可以了。
参考文档《PMBOK指南（第六版）》，对以上问题有疑问或者想讨论的朋友们，欢迎评论留言。
