大家好！

这两天和大家聊一聊关于企业考评的那些事。这里我先开门见山，提出我的观点：

真正好的考评，考的并不仅仅是每一个员工的业务能力和表现，最重要的其实是其直属领导的管理成效，并对今后的管理形成倒逼和推动作用。

下面，我将围绕这一观点进行展开。

中层管理的初心和使命

中层管理的初心是什么，我认为这个问题的解答其实在于两个方向。

对上，应能够充分达到高层管理者所设定的目标，并与企业的战略保持一致。

在这样的大前提下，管理者应充分调动所有员工的积极性，从而确保团队能够又好又快地达到既定目标，这也是团队本身存在的意义和价值，也是管理者的责任和担当。

对下，管理者应充分发挥每个员工所具有的潜能。

围绕这一目标，管理者应具有同理心，经常关心下属，了解下属的发展情况，然后为自己的下属做一些赋能和引导，这不仅仅是要让下属能够满足企业业务和提升工作质量的需要，也能够带给员工自我发展的引导，使其能够向上不断攀登，自主掌控未来的职业发展。

在这一层面，管理者起到的是授人以渔的作用，功德无量。

作为一位管理者，当对下或对上的任何一方面出现短板时，其实就可以认为是一种管理上的失败，只不过在很多企业中，高层管理者往往也会从“对上”的角度来评判中层管理的得失，因为这个层面是最为明显的，也会一眼就看到损害的结果。

从另一个角度来看，正是因为团队目标的不达标是一种“明面”上的表现，那么往往可以第一时间采取补救措施，哪怕这个工作已经是延迟的了，也能尽全力保证交付，而在这之后，往往也会做一些深度的复盘，力求不会出现类似的问题。

这就是“明面”带来的两面性，既会在当下带来恶果，但同时又能够让我们识别到问题，进而去改善。

而在对下方面，特别是对于人才培养的不重视，并不会产生立竿见影的恶果，但其影响却是长期的，这样的影响并不仅仅停留在团队上，而是会扩展到整个企业。

与对上不同的是，这一问题往往是处于一个暗面的位置，很难被管理者自己所意识到，一般需要外部因素的倒逼才能使其有所警醒，而对于人才的考评就是其中的一种有效手段，但一定要保证人才考评策略的有效性、科学性和客观性。

一句“质量不好”就完了？

我有一位朋友最近参加了试用期的中期考核。该考核采用的是三方访谈的形式，参与方为人力资源部委派的访谈人员、被访谈员工，以及该员工的直属上级。

具体的流程是这样的，人力资源部员工先向员工询问该考评时间段中的重点工作，然后在访谈表中记录下来，待员工确认之后，再向直属上级询问工作的完成效率和完成质量。

这个时候发生了非常令人不爽的一幕，这位管理者在肯定了我朋友工作的完成度时，对员工的工作质量进行了否定，并且在语气中有一种不容质疑和事不关己的姿态，这就不是一个合格的管理者该有的行为。

我对我朋友的整个跳槽经历是非常清楚的，目前的岗位和接手的工作恰恰是他之前从未接触过的全新内容，其前任在离职时，并没有做好工作交接，同时公司内部也没有任何培训机制来对其进行引导，所有一切都是靠这位员工自己从头开始摸索。

而好不容易等到了一位空降的领导，以为自己有了救星，可以跟着好好学习，让自己在这方面得到系统化的提升，进而呈现出更好的工作成果时，却大失所望。

这位领导并没有将心思花在这个工作上，或者说，本身就没有这方面的经历，因此非但没有根据其实际情况展开培训和引导，反而将自己的思维停留在“工作质量不佳”这一表面因素下，并不去探究事物的本质，还会抱怨自己需要大量的后续工作，员工并没有能够帮我“分忧”。

在现实工作中，我们经常会看到类似的管理现象，即下属无所事事，每天不知道自己的工作是什么，也不知道自己的使命是什么，甚至连自己的工作范围都是模糊不清的。

而反过来，领导又是天天疲于奔命，每天都有忙不完的工作，而绝大多数工作又是日常的业务工作，而不是更为重要的管理工作，如内部流程设定、部门发展规划、人才培养、创新探索等，做到最后自己也会有大量的抱怨。

经过一段时间的昏天黑地后，突然间，公司的考评要求来了，这个时候领导经过短时而仓促的复盘之后，会发现原来自己某某员工的工作量这么少，或者有很多原本可以承担的工作没有承担，最后就会推断出这位员工绩效不佳。

我想，这个时候我们的思维该紧急刹车了，到底是员工的绩效不佳，还是自己不懂管理和工作分配呢？又有多少管理者思考过这个问题呢？

作为中层管理者，不要轻易作出对于自己下属的评价，任何评价都应该是客观而慎重的，并且需要了解背后更深层的原因。

领导的责任

笔者之前在一家公司得到过“最高工作质量奖”的荣誉，也一直做着团队管理，因此我对于质量的要求是比较高的，也会付出大量的工作来确保团队本身的质量管控，质量不是说说而已的东西，也不是没有通过努力就会轻易得到的东西。

作为一位团队的管理者，如果员工在面对一个新任务时无法保证较高的质量时，绝对不能第一时间进行责备，即使这样的责备看起来是一种好意，而是应该从自身的角度寻找问题，对自己的管理进行批判式的复盘。

比如，对于员工工作质量的问题，这个时候我们可以扪心自问：

当时是不是将这一工作的需求、背景和目标都交代清楚了？

自己是否根据员工的能力模型，增加相应的引导工作呢？

自己是否设计过完善的流程呢？...

我在标题中所指的考评，其实应该是公司自上而下的系统化考评制度，而不是直属领导对于下级考评的“一言堂”，因为从上面的阐述来看，这样的考评一定会有偏差的，管理者也并不会考虑到自身管理上的问题。

因此，对于一个员工的考评，一定是多维度、全方面的，一定是需要来自于各种团队的互评，比如与员工有业务往来的同事、与员工接触过的高层领导、专业的人力资源评价考核体系等，综合这些情况后，才能形成完整客观的评价。

而当中层管理者看到这些评价和自己的是有偏差时，可以从中找到偏差的原因，并重新审视自己的管理，也能进一步了解自己的下属；而当员工确确实实得到了一致的评价时，也需要看看自己有没有问题，是不是要进一步完善流程，又或者安排最为合适的工作呢？

这将是我下一篇的重点。