【培训活动管理】3.4 培训不就是搞课程吗？当然不是。
以下心得都是个人通过学习后实践验证，或者直接从实践中总结而来，视野有限难免偏颇，还请大家多多交流~
本文大约 3300字，建议阅读时间 7 分钟。
在完成培训项目的整体设计之后，接下来就是对整个项目中的学习活动进行配置了。
如果是培训项目的整体设计是骨架，那么学习活动就是培训项目的血肉。
没有了骨架，血肉就各自为政，失去了整体效果
如果没有血肉，就无法承托骨架，进而产生最终结果。
很多朋友就会说了，培训嘛，不就是组织组织培训课程，找个老师上上课嘛！
是这样吗？
其实不是。
学习活动并非仅仅是培训课程，它包含的类型极为丰富，每个类型都有其特点和适应性。
如果我们只考虑课程这一种形式的话，会造成培训工作的很大局限性，务必要注意。
这里大概列举一下我比较熟悉的各类学习活动：
（1）培训课程：
主要指经过完整结构化设计、包含有较完整和固定的学习内容的学习活动。
主要包括集中面授课程（包括在公司内的内部课，公司外的公开课）、在线直播课程、成品录像/专业电子课程）、碎片化微课等等。
我们常说的elearning在线课程、微信课、MOOC之类的一般也都属于这个范畴。
请注意，这里的“课程”指的是课程活动行为本身，这些课程所使用的学习资料属于“培训资源”的范畴。
——这些学习活动一般是直接传播成品的知识和内容，根据形式和载体的不同参与的灵活性、最终学习效果的体系性也就各不相同，多数用来相对固定化、体系化的内容。
（2）学习沙龙：
主要指主题确定、内容提前不完全确定、需要通过学习过程自行产生学习内容的学习活动。
主要包括公司内部的学习沙龙（包括微信群主题分享）、学习集市、业务头脑风暴会、拆书帮、内部大咖秀、内部土马、行业交流论坛、行业技术大会等。
——这些学习活动一般最终学习到的结果并非可以明确预期的，但是在保证关注的问题没有跑偏的情况下，这些学习活动本身会产生针对性比较强的知识和内容，并且这些知识和内容往往具有较高的实操性，方便在实际管理和业务中落地使用。
（3）知识库：
主要是指按类开展存放，将零星碎片知识通过较长时间进行积累产生中长期效果的学习活动。
公司内部的主题论坛、内部wiki、内部专题讨论帖、资料共享服务器、员工学习心得等；
——这些学习活动一般都是相对稳定的知识和内容，并且适用性比较高，针对性比较强，适合各类碎片知识的存放和收集，也可以用来辅助各种学习活动中间环节答疑的开展。
（4）工作会议中的学习模块：
主要是指在嵌入在正常工作的环节中的与业务过程结合紧密的学习活动。
业务例会上的案例分享环节、业务问题分析讨论环节、专题工作成果汇报等。
——这些学习活动的呈现形态并不是独立的培训活动，但是都属于学习的范畴，与业务连接比较紧密，适合在业务管理活动的各个环节开展。
在我看来，拓展活动就像沙盘、高尔夫一样，更多是某种学习过程的一种，并不算是某类学习活动，真要强行去算，更多算是培训课程下的一部分吧
这些不同的学习活动，承载内容量的能力、实施需要的资源配置和资源门槛、组织需要的人力物力精力、参与需要投入的精力和情绪/意愿等等都各自不同——是的，学员的情绪、意愿都是要关注的内容——但是只要了解了以上学习活动的定义和主要内容后，相信各位逻辑分析能力很强的同仁们，可以很好判断它们不同的适应性。（具体每种学习活动的特点和优劣势，我在4.x系列文章【培训名词小专场系列】一一道来）
就像培训项目整体设计时，已经考虑各个环节所关注的重点目标/重点问题，那么学习活动的配置，不仅要根据相应环节想要解决的问题、事项的目标进行设计，还要根据参与者（学员为主，其他人最好也能考虑）的实际情况进行相关处理。这样才能做到既然围绕了中心，也不会生搬硬拽，无法保证实施质量。
这些考量，就需要我们综合运用不同形式的学习活动，以不同强度进行开展，所以在近年来的培训项目中，经常出现的不是单一形式的学习活动，而是复合类型的学习活动。
当然，复合不一定就是好的，只有适合才是好的，不能盲目为了追求学习活动形式的时髦、复合学习活动的高大上，就盲目组织复合型培训项目。一切都是为了培训目的。
比如相对稳定的内容、信息、知识，就比较适合以培训课程的方式去做。
比如实操体验要求高，那么面授是比较好的选择。
比如内容容易理解、可以碎片化呈现、学习人员参与的时间和频率不易统一，移动学习是很好的选择。
如果目的和问题比较清晰，但是对于解决方案和知识没有人可以系统地说出来，并且对于问题的解决时间要求比较高，行动学习是最推荐的选择。
这里举一个例子（基于我遇到的实际情况，有少量虚拟），便于大家理解：
公司网站业务部门（网站开发和维护）提出要求学习两门业界知名架构讲师的课程（每个课程3天，讲师甲的课程偏向于在开发的基础上了解架构的知识，讲师乙的课程偏向于系统性讲解架构的各种知识），两门都学。
整个需求经部门培训管理员到了我手中，我先问了一下“学员都在那里”，得到了“广州深圳各有一半”的答复后，我设计了两个培训方案：
A方案：广州开一门、深圳开一门，两期都是所有学员都参加。好处是学习内容都会比较完整，坏处是所有人都会有一次差旅，差旅成本是比较高的。
B方案：采用讲师乙的课程，广州深圳各一期，两地学员分别就近参加，好处是差旅成本比较OK，坏处是可能无法学习到不同的知识相互印证。
（这里说明一下，这两个方案其实哪个我都不会采用，仅仅是用来和业务部门沟通时表达诚意的敲门砖）
然后我让部门培训管理员带着方案找业务部门去问“我这边能够想到两种方案，各有优劣势，需要再和您详细了解一下我们做这次培训究竟想解决哪些情况，我们好更好的提供配合”。
业务部门比较容易接受了我们的沟通邀请，大家详细聊过之后发现，网站业务部门之所以产生要上这两门，直接原因是看到这两门课程的机构的推广函、觉得还不错，真实原因是网站业务的架构方面遇到了一些压力，细分为两方面：
（1）部门现有的架构师（大概20人，广州为主，深圳少量）都是在开发人员的基础上自行摸索成长起来的，大家的水平、短板和对架构的理解都不一致，项目配合时难度比较大不说，项目转手时后续维护难度也比较大。
（2）部门现有架构师严重不足，新招聘的难度很大，架构师的薪资要求都不低，部门成本很有压力。
在了解了以上需求后并且知道了部门现有开发人员中技术还不错的大约100人（广深各一半）之后，考虑到部门培训管理员有了较强的培训实施能力和培训专业意识但是培训引导能力还需要进一步提高的客观情况，我给出了如下的培训项目设计：
【培训项目目的】
引导架构师们建立相对统一架构知识体系，解决个体差异引起的障碍，并且选拔优秀的高潜力开发人员作为后备架构师，作为梯队储备减低招聘成本的同时降低架构师短缺的压力。
【培训项目实施】
第一阶段：针对开发人员开展，广深各一期，每期2天，重点是对开发人员进行架构知识的基本学习，使其对架构有入门的认知，潜在目的是选拔日常业务和本次学习中潜力较大的苗子，作为后备架构师进行引导培养和工作分配（所以要求部门主管必须参加以便发现这些苗子，虽然不一定全程参加）。对讲师的要求是授课经验足，能够良好地对无架构知识基础的开发人员进行讲解和引导。——这一阶段的目的不仅仅在于传播知识，更在于要确定公司内是否有好苗子存在。
第二阶段：针对架构师们和后备架构师们开展，广州一期，为期2天，重点是对架构知识的系统梳理和构建，实现拥有相近的沟通语言和理解水平。
第三阶段：培训完成后，部门在日常学习沙龙中设置“架构交流”专场，以公司内部案例为依托，进行架构知识的交流与分享，相关内容和录音等上传公司在线学习平台并开设讨论专区，便于后续学习和更多人的参与。
（在后续的资源匹配的实际过程中，我们广泛邀请了与我们公司合作比较好的多家培训公司提供培训讲师和培训大纲，最终第一阶段讲师丁脱颖而出最适合对架构基础低的开发人员进行讲授，第二阶段仍是讲师乙最为契合需求）
另外，每一个学习活动对于物资的配置要求都不相同，这不仅仅是人数多少的问题，更是学习活动本身想要达到的效果所需要进行的考量，比如有些活动就需要关掉网络环境，有些活动就需要多配置便签纸、白纸等耗材。这些都需要在做学习活动配置时予以考量。
【一句话总结】
学习活动不仅仅只有培训课程这一种。在进行培训项目实际设计时，根据要解决的问题/实现的目标，以及“学员”群体的情况进行阶段计划和搭配组合适宜的学习活动。
↓↓↓↓ 以上都是我个人的总结，肯定有不完善的地方，欢迎大家关注我的简书，一起交流企业培训管理心得，共同进步，共创企业培训管理新局面~
