引导现场100问：团队倾向于做出“保守”决定，怎么办？

问：赵老师，我们公司开会经常讨论出了很多建议，但最后做决定的时候，却选择了相对保守的决定，很多被放弃的建议，从我的角度看来，比最后的决定要好很多，但遗憾的是，新方案往往被放弃掉了。最终还会沿用过去的思路。

面对这种情况，如果我现场主持会议该如何处理呢？

作为外部顾问，我也会观察到，团队成员提出了创新想法，甚至有些想法具有很强的实操性，但最终决策的结果往往偏向保守。即便进行了一定干预，最终也无法打消团队疑虑，人们仍然倾向选择更加稳妥的方案。即使大家知道，这个决定无法从根本上解决问题。

经过分析，我发现如果主持人在团队进行方案讨论时，现场主持人做以下几件事，也许有助于团队更深入的思考：

1. 调整自己的评估标准与心态

必须承认每个人对问题的理解和评估标准都不同。

我们可能更关注哪个建议，能从根本上解决业务问题，但团队成员则更看重短期内的成效和稳定性。

尤其对于业务团队成员，绩效、奖励与业绩达成直接相关。这就驱动他们首先要保证短期利益的获得，而不是尝试与原来业务逻辑不同的变革性方案。除非公司决定要用不同的方式进行，并做出一定承诺，团队成员才有可能愿意实践。

在现场，如果我对他们的决策有疑惑，我一般会问以下几个问题：

我们的目标是什么？短期、中期目标有什么不同？

我们原有模式如果能够做到极致，是否可以帮助我们达到目标？哪些环节需要改变？

我们现在做的决定，只是解决了当前的问题，如果能够为下季度、明年打下基础，可能要额外考虑哪些因素？ 

帮助团队看到更多可能，是我们的责任。

2. 帮助团队从追求“确定性”里跳脱出来

我发现有的时候，团队并不否认新方案的创新性，而是担心方案实施所带来的不确定性。

团队成员尽管也认同新方案从长远来看机会更好，但一方面需要更多的资源投入（时间、人力、物力），另一方面，需要改变业务逻辑、流程。在巨大不确定因素的影响下，还要对原来的惯性逻辑做出改变，这会让团队成员进入短期的情绪迷茫状态。

再加之业绩压力对于短期结果的诉求需要获得满足，而保守方案却是大家都更容易理解的逻辑，也最容易把握，一定意义上成本也更低。况且这个决定责任更低。

举个不恰当的例子。

这就像我们着急赶路，骑车去的话马上就可以出发，也可以选择坐公交车或打车，可能会快很多，但会面临着等车、下车后步行时间长、堵车等多重因素。我想大多数人仍然会选择骑车，因为我们认为只要自己够努力，就可以解决问题，而坐车却面临着太多的、我们无法掌控的不确定性。最重要的是，我们无法保证采用新方案就一定有好的结果。

大概率我们会选择一条熟悉的路。

3.   风险回避的诉求

在我的工作坊中，如果出现决策性争议的时候，我会要求大家把若干个决策项罗列出来，包括决策建议、原因、风险等等，会后请领导进行决策。

事后跟踪发现，会后做出的决策，往往偏于保守的方案，创新的方案会因为时间资源投入、实施难度、无法马上见效、风险等原因被否决掉。

我能理解的是，领导者通常对业绩负有更大的责任。因此他们可能更倾向于选择风险较小的方案。即使这个方案不是最优的，但它通常是被认为最安全的，能够保证短期内的稳定，而不会带来未知的、可能对公司造成重大影响的风险。

虽然这样的选择可能使组织变得平庸、官僚化，但我却能理解公司或部门负责人的决策，因为他们考量的并不仅仅是方案本身。还要考虑创新方案的实施可能对团队稳定性带来的冲击、员工的抵触情绪、技术难题或者与其他部门的协调问题。

毕竟保守的方案可以更容易被员工接受，实施起来也更顺畅。

4.  方案优点与风险的全面呈现

尽可能的让所有人都了解每个方案的优点、缺点、机会和风险，充分展示选择某个方案的理由。尤其是当一些颠覆性的想法出现时，更要花些时间进行对比，这不仅有助于大家了解真实的情况，做出判断，更会避免团队成员相互之间因为理解偏差可能引发的误解与猜忌。

5. 数据支持的重要性

我发现很多伙伴在讲诉求和方案的时候，都是用“感觉”进行问题说明，比如人员流失多、客户少、精准度不够、竞争对手表现强势等等。

在我看来这些都是一些感觉。因为没有具体的数据，就无法进行对比分析，也没办法为决策提供依据。尤其是新的方案，如果都是以这样的方式进行描述，而无法用数据说明情况，无形中会加大参会者对于方案不确定性的疑虑。

6.打破“滑坡谬误”

回想一下决策现场，你会发现很多团队在做重要选择的时候，往往会陷入各种担心的局面。--如果我们做了这个决定，客户可能会这么想，竞争对手可能会这么做，上级领导可能会这么看……然后，可能会有更不可控的事情发生。

其实，你看了上面这段文字，心里一定也要想“这些都是假设啊，不一定真的会发生啊”。可惜的是，有很多好点子，都在人们“可能发生”的恐惧中被阻挡。人们并非缺乏面对困难局面的勇气和能力，而是更喜欢确定性，讨厌无法预测的不确定性。

我们把这样的逻辑，称为“滑坡谬误”。即假设如果允许某个决策，将会导致一系列没有充分证据支持的后续事件，最终导致极端负面的结果，但这种连锁反应并没有充分的证据支持。

引导师要适时提醒团队，我们反对的理由是“假设”，还是具有数据支撑的事实。

对于这样的情景，我有一个很重要的经验。

不要花费太多时间去思考“这件事这样做到底对不对”，而是引导大家去寻找这件事的行动清单。一步步地梳理，现场会慢慢踏实下来，不用太长时间就可以看到解决问题的曙光。

绝大部分人喜欢确定性，讨厌不确定的预期。所以，请相关伙伴把一件关于未来不可确定的预期，变成当下就可以操作的清单，会让很多人慢慢面对现实，面对问题，面对困难，有勇气去一步步解决。

作为引导师，会面对诸多的挑战，其中之一就是看到团队的惯性。当要做出干预的动作时，引导师要思考的是，干预后的结果是你想要的，还是团队想要的？这一点非常重要。

在我看来，从引导的价值来看，让参与者获知更多，碰撞更多，相互理解更多，很多时候远比哪个答案更准确，对团队的影响来得长远。（全文完）