组建铁以知识主管为核心的，运营经理、产品经理、业务经理铁三角团队

- 知识管理团队应该放在研发部门，还是放在人力部门？
- 知识管理团队应该全职还是兼职？
- 知识管理团队是否应该配备IT人员？
- 知识管理团队应该如何循序渐进的组建？
- 等等。

经常会听到有这样的问题，这说明大家所在的企业对知识管理越来越重视；也说明大家都认识到了，知识管理的有效推行需要有长效的团队保障；但同时也说明知识管理这个新生的业务，目前是没有成熟的行业标准。

1.核心概念：铁三角团队

知识管理发展-烟斗曲线

知识管理从1986年被管理大师爱立克·斯威比(Sveiby)博士提出，至今已有30余载。和所有的概念一样，都符合烟斗曲线，关键阶段：接受新概念、期望值膨胀、幻灭低潮、重新认识、实际应用。目前知识管理已经进入了重新认识和实际应用阶段。

在促成行业对知识管理的新认知方面，互联网+的影响尤为重要。知识管理是率先在企业内引入互联网+实践的管理实践。特别是近些年企业引入互联网社区功能来解决知识管理中隐性知识显性化的问题。

知识管理+互联网是当前企业知识管理成功的最重要因子之一。在当下，如果没有一个好的知识管理平台来推动企业的知识管理，很难想像能够成功，目前也没有见过类似的成功案例。

基于此，企业开始构建以知识主管为中心，团队角色包括运营经理、产品经理、业务经理的铁三角团队。

1）知识主管：全面负责知识管理工作，上接高层，下达员工；
2）产品经理：负责知识管理产品的工作，包括需求、体验、技术，当然这背后是要有IT团队支撑；
3）运营经理：负责知识平台的运营工作，主要包括用户运营、内容运营、活动运营、数据运营等，以线上的运营工作为主，当然了也需要运营团队支撑；
4）业务经理：负责知识管理与企业业务相结合的线下运营工作，根据企业的实际情况，一般每块业务都会有独立的业务经理，也叫知识经理。

以铁三角为核心的知识管理组织架构

2.应用场景：基于铁三角三步走构建知识管理组织体系

在我实施的众多公司的知识管理中，所有的团队组建都会基本遵循三步走的规律：

第一步，知识管理项目组：在知识管理从0到1的阶段，很多都是以项目组的方式来开展工作，具体可参考文章：《理解长尾，满足通用，成功开启知识管理从0到1！》。此时铁三角团队中产品经理、运营经理的角色是由知识管理项目的乙方来承担。当然，如果乙方都没有这样的能力，建议你不要合作，此项目很难成功。

第二步，知识管理部门：一般知识管理项目组会维持一到两个项目周期（大概10到18个月），如果公司看到了知识管理的重要性了，就会组建知识管理团队。随着知识管理项目的推行，认识到了产品经理与运营经理的重要性，企业一般都会通过招聘互联网人才的方式来补充这方面的能力，逐渐摆脱对合作方的依赖。

第三步，知识管理体系：知识管理一定要走先平台后场景的路径（具体原因我会再写文章说明，简单的道理，没有知识管理之前企业内的业务系统不就是一个个场景吗？），当通过知识管理项目组的努力，搭建好平台，再通过知识管理部门的努力，围绕平台可以持续开展知识管理业务活动了。企业开始构建以知识管理部门为核心的知识管理体系。

在知识管理体系中，知识管理部需要做到承上启下的作用，也就是需要自上而下与自下而上相结合：

1）自上而下：企业是强执行体，知识管理工作一定要有高层的支持，也就是说知识管理工作一定要写在某一位高层的业绩指标中，对于知识管理的重大决策与关键事件需要高层来决策与支持；

2）自下而上：知识管理部门成员是全职的，很多业务部门的知识管理人员是兼职的。『星星之火，可以燎原』知识管理要自下而上，在各个业务体系节点上培训、培养知识管理人员。

3.重点小结

知识管理推行的过程，也是逐步构建知识管理人员体系的过程。核心是要构建知识管理铁三角团队，以知识主管为核心的，运营经理、产品经理、业务经理。

知识管理体系的构建会经历三个重要阶段：知识管理项目组阶段、知识管理部门阶段、知识管理体系阶段。