18 存在感=仪式+成就感+进阶感03

讲完了成就感，咱们来看最后一种激励策略，给员工创造进阶感。进阶感，顾名思义，就是让员工明确地知道自己下一步的台阶在哪儿。现在大家愿意进大厂，早些年大家愿意进外企，进四大，为什么？

因为这些机构都有一个共同的特点，就是它的进步路径特别清晰。员工能够进去的第一天就清楚地知道自己努力做到哪一年，努力到什么程度就能成为一个什么级别的人。这种清晰明确的成长路径会给人带来一种确定性，会让人觉得有盼头，这本身就是一种激励，盼头就是激励。

所以作为管理者，咱们一定有一项权力，就是像设计游戏一样，给员工设计出一个通关模式，让他看到那个确定性，激励员工自己去朝下一个台阶努力。

举个例子，在这方面，麦当劳做得就特别好。

每个员工入职麦当劳之后，首先会从清洁工干起。清洁工作做好了之后他才能解锁下一关，去炸薯条。同样的，薯条炸得又香又脆了，他才能有资格去做汉堡，去收银。

其实大家都是在一线当麦当劳店员，有什么高低贵贱。但是他只要分出工种来，就有进阶。你有做汉堡的证书，我没有，这可不行，我得赶上你，所以我就有动力要赶紧把薯条炸好，也去考一个做汉堡的证书。

很多人愿意去麦当劳工作，动力特别强，因为从进去的第一天起，他似乎就可以看见自己当上麦当劳中国区总经理那一天。绝大部分人最后走不到那个位置，但是那个路径真的在，也确实有人是这么走上去的，大家就会被这条路径本身所激励。

在麦当劳流传着这么一句话：“每个人面前都有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。”

咱们作为Linker，就是要替下属，找到这个梯子。

所以，如果你的公司也有这样明确的机制，你一定要好好研究一下，给下属做个培训，让他们也有进阶感。

如果你们公司不能像大厂一样，有完整清晰的职场进阶路径，也没关系，我教你一个办法，能让你主动给员工搭一个台阶，为他制造进阶感。

例如，设置轮值主持人这个办法是什么呢？很简单，不用动公司制度，就是为你的团队工作例会设置轮值主持人。

你看，几乎所有的团队都会定期组织开例会吧，这事都是现成的。

这个会议的主持人，咱们的团队越小就一般越是Linke本人，都是自己来主持，这是咱们的习惯。

想想看，你是不是在主持会议上这件事上，花费了大量的时间和精力？

所以设置轮值主持人的第一个好处，就是将你从准备例会的工作中解放了出来。

第二个更大的好处是，通过帮你筹备例会，相当于在这段时间里，你的下属是站在你的视角感受工作，他对于这个团队的全局体感，比他跟任何人谈话所得到的信息都要深得多得多。

未来他如果想有更好的发展，这个当轮值主持人的机会就是他非常重要的一个台阶，他能了解全局的情况，而且能被别人所看见，这也是很有存在感的。

所以第一步，咱们要从团队里挑选那种值得培养的潜力股。他可以是团队里优秀的年轻人，也可以是勤勤恳恳干了很久，但距离再进一步迟迟还差一口气的老员工。

这样的人，他们的主动性和学习能力应该没有太大的问题。让他承担这部分工作，能力上你应该是可以放心的。

你可以告诉他：从现在开始，我们这个部门每周例会设置一个轮值主席，负责组织会议，主持会议，来来来，这三个月就是你了。一般来说，这个台阶就搭好了。而他为了组织好例会，就需要跟你频繁沟通，他也必须去提前动员其他人为例会做准备，根据所有人的发言输出会议纪要，盯着所有人去落实会议决议，那么你就可以带他们，磨他们，用这种方式让他建立全局的意识。而且为了让他能把例会开好，你必须做好几个辅导：比如怎么发起一场会议，怎么写好一份会议纪要，怎么主持好这个会议等等。你跟这个人之间需要频繁的沟通。比如：这个议题行不行？能不能上会？如果行，在会上这个议题要怎么展开讨论？如果这个议题不行，为什么？每个人来参会时带来的问题是什么？对于这些问题我们有排序吗？我们有安排吗？会后大家应该落实的行动是怎么样的？

其中的每一个问题，这个轮值主持人不光要和你建立共识，他还要不断去跑动。他要提前动员其他人，为例会做准备，根据所有人的发言去输出会议纪要，盯着所有人去落实会议的决议。

通过这样的跑动，能够让这个人被所有人看见。你看，通过设置轮值会议主持人的角色，他就能成为组织里的一个重要节点。

这就是台阶。