民办学校职业校长的“四权”要独立
文 / 高林
民办学校职业校长在学校管理过程中要有独立的人事权、财务权、决策权、管理权，如果没有这四个方面的权力，校长就很难独立管理一所学校。
一、职业校长要有独立的人事权。
所谓的人事权就是要有独立任免学校各级各层管理人员职务的权力，要有独立聘请、解聘学校各部门领导、普通教职工的权力。
学校办学者既然把学校交给校长管理，办学者就不能再参与学校管理层管理人员的聘任与解聘工作，如果管理层的人事任免权不属于校长而属于办学者，一定会影响学校的管理与发展，会导致人事管理混乱，甚至工作程序混乱。
有些学校的办学者与校长合作的过程中会保留一部分人事任免权，办学者在选聘校长的时候同时选聘副校长乃至在学校中层管理者，这种方式组建管理团队就走了公办学校的老路子––校长没有权利自己决定副校长乃至其他管理层的人选，一旦管理层人员有人能力、态度、业绩、人品不佳就会出现很麻烦的事情，提高当事人的业务水平、提升当事人的道德修养其实是一件很困难的事情，而解聘不称职的管理人员又必须说服办学者––这个过程严重影响学校工作的正常开展，这也是公办学校学校校长没有独立人事权在民办学校的重现，任何一所民办学校都应该尽量避免这种现象发生。
事实上，校长长期与中层管理人员共事，对中层管理人员工作能力、业务水平、道德修养的评价一定比办学者的评价更专业、更客观、更到位。
民办学校职业校长“独立人事权”的要求在民办学校校长与办学者之间的合作中是非常正常的要求，如果办学者不把这个权力交给校长，就很难请到或留住真正有思想有能力的校长，校长人事权不独立，办学者必然参与学校内部管理，折腾半天，校长又成了办学者操纵下的不能有自己思想的“木偶人”，校长个人的价值也就永远也无法体现。
二、职业校长要有独立的财务权
很多民办学校校长在工作的过程中不考虑办学成本，造成了一定程度的浪费和损失，这应该引起大家重视。不考虑办学成本，一方面是学校的财务状况、办学盈余与校长个人回报没有关系，另一方面校长没有签字权，没有独立的财务权，不需要对学校财务负责––人对自己不需要承担的责任、与个人利益没有多大关系的事情大多都是漠不关心的。
独立的财务权不是校长掌控学校财务后随意花钱。独立的财务权是要规范学校财务审批监督、学校财务预算结算制度。财务管理中应该明确校长财务审批权限，明确学校财务预算、结算方案。
在学校管理过程任何工作唯有明确了权限才更有利于提高工作效率，学校财务管理也是如此，唯有明确了各自的权限，才有利于明确财务管理责任的承担。
事实上，目前很多民办学校校长是没有独立财务权的，学校管理归校长管，但是花钱却要董事会、董事长点头同意，这种做法极大的束缚了校长自主管理学校的积极性与主动性，也是对校长的不信任，不尊重––你连花一分钱的权力都不给人家，还要别人把学校管理好，这可能吗？这样的学校聘请的校长还不能算是职业校长，只能是聘请了工资标准比其他人稍微高一点的打工校长，说是校长其实是按董事长意志去安排工作的学校管理者罢了，甚至说还不能称之为校长––董事长取代校长的位置，自己扮演着校长的角色，职业校长似乎也就不存在了。
三、职业校长要有独立的决策权
为什么要有独立的决策权？
民办学校的性质决定了民办学校校长身份的特殊性。民办学校职业校长一要懂管理，二要懂教育，说起来民办学校校长是专业性比较强的工作岗位。办学者为什么要请校长而不是自己做校长？因为自己不懂教育，不懂学校管理，当然也有办学者自任校长自己管理学校的情况，那样的学校也可能没有教育的品质，当然，也可能成就一位优秀的校长。不是本文探讨的话题，不多谈。
办学者如果承认自己是外行，并请来校长做管理，那就尽量不要在学校管理上提建议，不要指手画脚指挥校长如何去做。
校长减少向办学者汇报工作的频率与次数，才能拥有更多独立的决策权力。
大事小事都要向办学者汇报的校长不是校长，只有执行权，更谈不上有决策权，所以，民办学校应该明确校长的决策权限，在决策权限之内的工作无需提前向办学者汇报。
正常情况下，每个学期民办学校的职业校长只需要向办学者汇报两次工作，一次在学期初，另一次在学期末，其他时间是不需要整天汇报的，校长要发挥学校校委会的作用，在学期初制定学期工作计划、财务预算，学期末进行工作总结、财务结算，然后向办学者汇报。这样做的目的可以减少办学者对学校具体工作的干预，汇报次数太多，办学者必然又会参与学校具体工作的管理，这不利于校长工作的开展。
有些民办学校的办学者在学校内部办公，甚至办学者家人就在校园里生活，站在职业校长的角度，很多校长内心其实是不欢迎的。
之所以要保证校长决策权的独立，那是因为很多工作，很多学校管理的创新，教育教学工作的最初探索与摸索是不被所有人认可的，校长必定是教育教学、学校管理思想的探索者、先行者，校长在制定决策方针时，办学者不一定会与校长同频，认知高度也很可能不一致，一旦办学者参与学校管理的决策，倘若决策过程中发生分歧，最终一定是办学者说了算，校长的思想可能就会被忽略，这将是一件非常遗憾的事情。
这是校长决策权要独立的一个重要因素。
四、职业校长要有独立的管理权
独立的管理权，就是校长独立管理学校的权力。
人事权、财务权、决策权如果能独立，校长基本就可以独立管理一所学校，但是有些学校办学者还是不能做到完全放手给校长的。
办学者经常性的过问学校管理工作，与基层教师、学生、学生家长打成一片，看似是一件好事情，其实也不利于校长工作的开展，如果一所学校任何一位基层教师、学生家长都可以随时找到办学者汇报工作、反映情况，那这所学校的管理一定是极不正常的。明智的办学者会把这样的问题马上推给校长处理，而不是马上落实、调查然后评价校长工作的优劣，这是不可取的。
民办学校的办学者到学校的次数越少，越利于校长工作的开展，当然这个前提是，聘请的校长必须是有思想、有能力的。如果办学者三天两头到学校给老师们开个会、谈个心，或者时不时找学校相关人员了解学校管理情况，甚至参与学校具体的管理工作，那就麻烦了，这样的学校很可能会培养出一批对董事长“表忠心”，对校长“品头论足”的基层教职工，这必定是糟糕的。
学校工作环境、工作氛围出了问题，导致学校频繁换校长，这样的学校也很多，往往办学者是主要原因，这也要引起办学者的自我反思。
譬如说，池塘里的鱼养一段时间就死了，再放一批，养一段时间又死了，这个时候一定不是鱼的问题，那是池塘里的水出了问题，要查找水的原因；譬如说，冰箱里的肉放一段时间就臭了，不是换肉，而是要去检查冰箱，因为一定是冰箱出问题了。
这是常识。
办学者如果不参与学校管理怎么能保证校长的管理是不会出问题的？这很简单:关注结果。办学者对校长工作的评价一定要重视结果，而不是关注过程。制定工作目标、学校发展规划，等待结果，就够了。
学校管理与发展不是到码头上扛麻袋，一天就可以见成效的。一个学期，一个学年学校的管理与发展是可以用来评价校长的。
校长独立管理学校就是避免办学者过多参与学校的管理，这对校长来讲，对学校的发展来讲都很重要。
在学校管理过程中如果民办学校的校长没有以上四种“独立的权力”，就会出现校长整天忙于向办学者汇报、请示、等待、执行的状况……必然影响了工作效率，校长也就很难真正独立管理一所学校。
你花高薪请校长，却什么事都要自己去做，那你请校长来做什么？这钱花得太就太冤枉了。
从某种意义上讲，民办学校董事长有多大的胸怀就能请多大能力的校长，民办学校办学者干预学校工作太多，往往就会取代了校长的位置，不利于学校的正常管理与发展，也就很难留住有思想有能力的校长。
当然，这一切还有一个前提条件，那就是:校长你首先必须是优秀的。
