2、我是如何一年亏掉800万的－－理事

虽然来之前就对自己要面临的形势，做了基本的判断，但深入其中，才发现现状比我想象的要严重的多，问题也更多，不然公司也不会安排让我在十一假期的前一天报道了。无论怎样，开弓没有回头箭，既来之则安之尽最大能力努力吧。

为了更好的做好工作，我在第一周安排把所有的部门主管和校长挨个交流一下，每跟一个人沟通完，我的头都是能大一些，把问题总结了一下，就是我们除过人和钱，什么都没有，而八十人中只有三分之一是有行业相关经验的。

校长们只有底薪，不知道怎么拿奖励，不知道人员的招聘培训该怎么做，没有打法策略的安排，有的只是不停的开会开会，不知道怎么招生，怎么跟老师配合，连基本的模式都没有。

市场部门两个人，天天坐在办公室，然后下午就说去谈异业合作了，但最后是没有可以合作的伙伴，也没有可以落地的活动。

销售团队，没有工作手册和标准，没有话术，没有工资的升降级标准，没有每天做什么的工作计划和目标，大家都没有参与过任何的销售培训。

教学团队，一个30人的团队，没有学生可教，天天说在教研 ，可是没有教材，教案，课件，大多数老师没上过课，课时费标准和统计方式都没有。

可我们有一个8人的品牌部，仔细了解下来，人员架构是2个设计，1个文案，1个网站，3个项目和一个主管。还有4人配置的行政部和4人配置人力资源部门。

这样的团队，说实话我也是第一次遇见，说白了就是所有人不用对任何事负责，我们砸钱建了5个校区和找了一大堆的行政而已，看起来熙熙攘攘一大堆人，但无人做事，也不需要做事，因为自上而下大家都不清楚要做什么，而于此同时，我们支付了每个人的工资都是行业内最高的，很多人在别的机构拼死拼活拿到的最高薪就是我们给到的底薪，最后让大家斗志全无。

为了尽快让校区运营走上轨道，我们需要做的是梳理组织结构，制定市场方案，确定薪酬标准，抓紧教学教研， 处理完这些紧急问题后，我们根据运营数据调整运营模式，再进一步去细化。

对于组织结构，当时做了校长负责综合管理业绩达成和线路负责业务培训指导支持的矩阵化结构；市场方案由于接受的时候已经9月底，错过了我们这个行业的最旺季——暑假和新学年开学，因此我们的市场方案是，不管白猫黑猫，只要抓住老鼠就是好猫，把行业里大多数机构做的低价引流变为免费引流，先让没有报班的学员前来，等有了学生我们再考虑收费，先不让教室、教师等资源浪费。伴随着免费引流冲过来的学员，紧接着我们就要抓每周的教研过课，讲义和课件的编辑，因为这是周末上好课的基础，也是培训机构赖以安身立命的核心，如果这部分做不好，后续学员不但不会选择我们，甚至出门后我们的口碑会变得更差，以后更不会有人到我们这里来。

通过员工培训大会，公司主管会议和个别部门领导单独沟通，基本上达到了校区招人，老师讲课，所有人不管能不能达到目标，都先按照我们的既定方向动起来了，接下来要解决的就是大家的薪酬标准问题了，因为只有合理的薪酬才会激励所有人保持激情达成目标。

所以接下来我们抓紧做好基本的薪酬标准，只有大家明白了自己的收入体系，结合给到每个部门和线路的工作开展方法，我想大家才会动起来，也会尽快的达到我们想要的目标吧，因此经过充分讨论，结合公司当时的情况，我们在一周之内，做出了各个岗位的基本薪酬标准，这一标准是临时框架，试行三个月，虽然不是特别完整，但是当时大家都还比较满意，毕竟聊胜于无，尤其是对之前没有的部门，比如课时费，比如业务人员的提成，我们都加了上去，整体上标准颁布以后，大家都很开心，除过我，因为每个人都看到了增长的空间，但是对于最初给到并不符合岗位标准的人员底薪过高，公司的人力成本居高不下，这就会影响市场投入的资金，但不管如何，当时我们是有了基本的框架，大家也都可以各司其职了，剩下的再调整吧。

最后，在经过边打仗边练兵，同时调整框架和标准，即是当时是那样的混乱，但是我们也是在10月份让校区装了520人，达到各校区均过百的状况，至少第一步我们是卖出去了。

本文是我操盘一家教育培训机构复盘文章。未完待续……

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