今天是一堂技术类的课程，当然就有一个特点：互动、练习特别多，而且很烧脑

(但我就想了，安迪曼的哪一堂课不烧脑了...)''

建设课程体系的基础数据对于输出课程体系建设内容的质量影响很大，50-70%

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模块一：课程体系设计概述

开场活动

讨论：
1.什么是课程体系？
2.什么是学习地图？

课程体系定义
课程体系 p11
是一项，学习技术用来研究人员胜任某岗位所需的所有能力以及如何培养这些能力的各项要素的学习技术
包含六大要素：
1.学习主题
2.学习目标
3.学习内容
4.学习方法：会跟学员的学习很相关。EX：面授方式、OJT、微课等...
5.效果评估
6.学习时长：时长要匹配内容大纲，来了解需要花多少时间才能达到目标，还有学员有多少时间能参加学习

课程体系是混合式的学习内容，为完成岗位KPI要求，因此学习目标也要匹配工作要求

学习地图p12
学习地图是课程体系的视觉化呈现
通过不同颜色、长度戥，来匹配晋升通道的学习路径通道
好的学习地图，可以让你的招聘更吸引人、让培训更有系统性、对于学习者会更有方向性

课程体系和学习地图的差别与联系是什么？

主要学习地图是课程体系的视觉化呈现，并加上时间轴。
有点像项目管理的工作包与WBS的关系

课程体系的价值

对培训管理者来说建课程体系的价值？
老板/业务单位负责人来说，建课程体系的价值？

对两种不同角色的价值

p14 从时间效果来看
老板：让老板做到心里有数、了解方向，匹配战略
1.打造健康的人才梯队
2.降低人员流失率
3.有效利用培训资源，降低培训成本
在过往单点的学习任务，容易让学系效果打折扣，有课程体系后则能够统合综效的集中发力，达到规模效应。

业务部门领导：
1.促进业绩达成，学习+绩效目标一体化
2.找到发展下属的系统性方法：可以更好地培养得力下属
3.缩短人才培养周期
管理者其实都有定期对下属进行辅导的需求，课程体系则让管理者找到关键的辅导点来进行有效得辅导

短期来看：可以起到一个更科学有力，用于跟业务相关方与说服工作使用
长期来看：降本增效，缩短人员培养周期

课程体系四大特点

好的学习地图应该有四大特征：
1.科学性
2.实用性
3.完整性
4.灵活性

工作任务分析&核心能力分析融合工作任务分析

p16
基于岗位序列的课程体系设计模型(TOCMART)
主题topic、目标objective、内容content、方法method、评估方式assesment、资源resource、时长time

P15

工作任务分析：
基于岗位序列对工作内容进行分析，不融入综合素质项

核心能力分析融合工作任务分析：
由于单用核心能力分析，指涉及到综合素质，不设及实际工作任务，设计出来的东西会不接地气。

调整

课程体系一般能用3-5年，2年做一次微调。但根据企业的变动情况，如互联网公司，指体的调整频率与使用年限会缩短

课程体系是把需要填的坑挖好了，后续需要透过课程开发、带教手册开发等等去填坑，所以不用一次开发完所有内容

对于课程体系有两种分类

横向：根据管理层级划分的。
如：高层管理培训、中层管理培训、基层管理培训、通识类培训、新人训

纵向：根据岗位序列划分的(本次学习重点)
如：生产岗位序列、客服岗位序列、销售岗位序列、研发岗位序列

以前自己在规划培训项目时，有一个项目叫产品经理培训，当中要做岗位序列的跨层级管理培训可复杂了，工作任务分析、流程分析、胜任能力分析等等...，做死我了...

如果当企业人员太少、或某个岗位太少人时，就不需要建课程体系了，规模效应没有出来，太浪费资源了。可以用培训项目、或其它方法取代即可。

第一次课间休息

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模块二：选择关键岗位序列

岗位/岗位序列

P19,P21

岗位：
单位为个人，某特定人员所担任的任务。岗位是因事设岗，不因人转移。
(人力资源二级在人力资源规划讲到工作岗位设计)
基本原则：1.目标任务目标2.合理分工协作3.责权利相对应
在进行工作岗位设计时，必须首先要确认每一个岗位的责任、权限和利益。
基本内容：岗位工作扩大化与丰富化、岗位工作的满负荷、岗位的工时工作制、劳动华静的优化

岗位序列：单位为业务板块。在业务系统承担相同业务板块的功能和责任。需要投入的知识、技能具有相似性、业务活动性质与过程具有相似性、产出结果具有一致性

岗族：单位为公司目标贡献方式级和。如：管理岗族、客服岗族、研发技术岗族等

PS：
纵向的岗位序列的拼搭，就可以组成一个满足职业晋升的岗位序列学习地图
但如果不做岗未曾级也可以，就是单一出学习地图

为什么很适合用工作任务分析的方式纵向去建立课程体系呢？
1.颗粒度刚好： 未来要写出课程大纲适中，课程内容开发的内容量多少刚刚好
2.员工成长规划匹配员工工作内容：可以增加员工归属感与稳定性
3.相同岗位不同序列的人员，是有相关性的，可以向下兼容

需要每个岗位都建课程体系吗? 不需要
选择核心关键人员就可以，需要覆盖企业总人数60-70%即可。

P22如何选择关键岗位序列
1.研究组织机构图表
2.列出可能做课程体系的岗位序列
3.确定课程体系岗位序列的优先级
4.选择合适做课程体系的岗位层级

如果做完第一二不，发现只有两三个岗位序列的话，就不需要再往后做了。

P24
第二步：列出可能做课程体系的岗位序列

分析维度有：
1.战略契合度：上层领导比较关注的 
2.技术复杂度：人员外招难以短时间胜任，需要长时间培养。如：咨询顾问
将人员放到四象限矩阵来进行筛选，先做第一类序列、在做二三类，排除第四类

同时注意：
1.这个方法同时也是可以用来合理管理上级领导期望的工具
2.要选择工作稳定度较高的优先做(2年，70%内容稳定)，放弃变动性较高的岗位，因为课程体系搭建完，落地(微课、课程开发、讲师、导师培养等)需要花很大量时间满足

P25
第三步：确定课程体系岗位序列的优先级

1.评分维度：
A.企业战略目标吻合度：高层的重视程度
B.对公司业绩支持力度：谁是企业的业绩的直接贡献者
C.技术复杂度：招聘短时间难以胜任
D.在职员工数：规模/经济效应，
E.新增员工数量： 最大受益者是新员工，新员工会根据课程体系参加学习。新增员工人数跟HR要，3-5年规划的新增编制，要先拿到这样的数据

2.评分：1-5分评分 (让高管打分，访谈可以做、在会议上可以做、个人邀约)
3.计算优先级

P27
第四步：选择合适做课程体系的岗位层级

A：适合建设成体系/学习地图的岗位
该岗位人数30人及以上(培训可行性、规模效应、经济效益)：

B：不建议做课程体系/学习地图的岗位层级
1.该岗位层级人数少于30人
2.较高层级的岗位(招聘的价值远大于培训、培训方式更灵活/个性化)
3.辅助性的岗位：如总裁助理
4.该岗位层级的职责不稳定：因为要不断调整
5.该岗位层级对业绩支持力度不大

当如同样岗位，但因为工作年限等等原因分级的，只要一起开发一个课程体系就可以了，工作内容相似度高的放在一起即可

常见问题

1.一次工作坊，可以做几个岗位？
5-6个，只要场地够大，可以同时并行做。每一组都需要一个引导员

2.岗位名称相同，所属不同业务板块、分公司，分开梳理还是一起梳理？
要看工作内容重合度60%(老师讲了一个动物园饲养员的案例，老虎饲养员、孔雀饲养员就有很大差异；但各分公司地域可能会有一些差别，但差别不大)
其他的差异，在课程开发的案例、或其它方式解决就好了

3.岗位名称相同，分了初中高三个层级，分开梳理还是一起梳理？
依照工作内容梳理，如果工作内容是一样的就可以一起梳理

上午结束，吃中餐

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模块三：工作任务分析

什么叫工作分析：白话文
把工作层层拆解的过程，第一层叫工作职责、第二层叫工作任务、第三层叫工作步骤

起源：1960年大的美国、加拿大
为了弥补培训与工作任务之间的差距，在原有工作任务分析的方法做了延伸

P33，

建立课程体系的特点与优势
1.时间短：2天1夜工作坊，会比传统访谈/观查法/流程分析法 共花25-30天
2.质量高：业务专家多轮头脑风暴、互动、研讨、达成共识，萃取最佳实践经验(如果没有经过互动研讨，没有经过共识，内容质量就会很差)
3.成果多、细、准：工作坊产出9项成果，颗粒度细，精准匹配员工实际工作
4.一致认可：数据由绩优员工输出的，获得老板、员工一致认可

工作任务分析工作坊的主要9项成果

1.工作职责
2.工作任务
3.FID优先级
4.工作步骤
5.评价标准
6.知识、技能
7.关键历练
8.自学读物
9.表头

产出成果的形式：

1.墙面满满的纸头
2.电子表格表单

工作坊前准备工作：

1.专家
2.教室/物料
3.引导技术/工具

1.事前准备-专家

Q1甄选专家标准？Q2需要多少人？
●每组建议8-9人最佳=本岗位的业务专家6-7名+1-2名直属上级领导
●考虑以下几个条件：
(1)在本岗位上工作2年及以上，业绩表现优秀
(2)熟悉Excel表格操作，打字速度快
(3)年龄在45以下：身体要好
(4)爱表达、表达逻辑清晰
(5)来自不同区域
●对接部门的同事建议作为专家参与工作坊：因为对接部门会把自己的工作任务强加到本岗位当中
验证环节：领导、领导的领导、对接部门，在验证环节时出现就可以了。

2.事前准备-教室、物料准备

教室面积：25-30平米/组，避免组间干扰；3-4个连续墙面用于贴数据
教室布置：桌子靠墙面摆放、专家姓名卡；墙面旁边份引导版/组、凳子可移动
特殊材料：彩色卡片、粘土、补充体会食品/饮料(能量饮料、六个核桃)
学员准备：充分休息、笔记本电脑/位

3.事前准备-引导技术 
A.工作坊与培训的差别：
产出数据结果；没有/很少数据成果产出

3.事前准备-引导技术  
B.不同角色的分工：
导引师：
1.问问题，给出成果的书写格式、标准要求
2.不要在专家研讨内容时加入自己不必要的经验、观点：帮助专家提炼总结，但要请专家拍板
3.专家之间有不同意见是常态，要带领大家达成共识
专家：
就问题研讨，根据格式、标准要求输出数据

3.事前准备-引导技术   
C.引导达成共识的方法：
别光否定别人，说说你的看法
能不能请你举个例子，你平时是怎么操作的？
我们梳理的XXX(全公司/全国)通用的训练新人的标准，大家认为哪个更合适？

PS：特别关注的3种人群
沉默的人
最初提出异议的人
表情不同的人   

推荐几本书

相对于许多讲引导的书籍，

当中的内容不设及太多引导的工具或方法，而更多是在做引导时的心态与思维方式，如何让你在做引导的过程中，如何平衡自己的角色、如何保持中立、如何用好的提问来引导大家等...

引导，团队群策群力实践指南 引导的秘诀-通过团队合作获的结果的SMART指南