项目复盘—智慧信号灯项目

2018-05-03 本文已影响7人罗摩_职业产品人

2017年10月，公司承接了Q市某个智慧信号灯项目，怀揣一颗“青春”的心，我成为这个项目经理；2018年5月，项目在失败的边缘，公司对项目下了最后通牒，呵呵~

在项目彻底失败前来复下盘：

1.项目启动前期太荒唐：没有仔细研究合同风险、评估合同需求；

2.项目启动：没有思考功能实现所需要对接的数据、没有明确具体的功能负责人、制定的计划颗粒度太粗，导致计划经常变更或者无法落地；

3.实施过程中：由于对业务、需求、如何实现都不了解，把任务都推给对业务有了解的研发，自己想做甩手掌柜，妄图做个管管进度、协调协调资源的项目经理；

4.监控过程中：对功能的完成情况没有把关，所实现功能对合同需求的匹配度没有考量；

5.监控过程中：缺少对技术文档和需求文档的整理和跟踪；

6.沟通：缺少向甲方进行工作汇报；

7.沟通：缺乏对乙方进度和需求的把控，同时伴随需求不清的问题；

8.沟通：没有利用好销售关系，和销售的责任边界太模糊，导致需要利用销售的时候没有利用起来；

9.沟通：忘记了“不卑不亢”的祖训，在业主面前太弱势，业主提什么要求，不知道向其明确完成的条件，以一种“商务式”的项目风格面对业主；

10.个人：遇见问题后，不知道去分析最本质的问题，天天赶场救火，没有进行深度思考。

启动阶段：

1.与甲方、乙方的合同要第一时间从销售手中获取，关注合同中描述的需求、付款方式、验收方式、交付时间为、违约风险；

2.尽快召开项目启动会，让销售介绍项目背景，和各方角色的期望与利害关系；

3.项目启动会议上要明确项目中各方成员的沟通决策关系，例如：此次项目中要明确我们对谁负责，谁负责做决策、谁负责与外部成员进行沟通；

规划阶段：

1.首先，要自己仔细研究需求，关于如何理解需求：

1）需求是期望实现什么功能，这个功能应用在什么场景下，由谁使用；

2）如果需要实现这个需求，需要什么数据，这个数据来自哪，数据格式如何，怎么对接；

3）所理解的需求，是否和业主保持一致；

2.组建团队，团队成员的分工要具体到个人，这个分工可由技术负责人分配，但是最后项目经理要有一份WBS清单，其中要包括具体的负责人和启动/完成时间；

3.几个里程碑时间节点和所需完成的功能点要提前明确，关于里程碑时间节点所需完成的内容可采用迭代式规划的办法，核心先明确最近一个里程碑节点的内容；

执行阶段：

1.尽快暴露最主要的风险：将需求实现过程中遇见的风险要明确，项目经理不能只看见表面问题，要深入问题本质暴露最主要问题；

2.跟甲方单位要做定期的汇报，尤其是跟业主单位要做沟通，如果甲方单位不主动，身为承建单位也要积极使用销售资源跟业主/甲方进行项目汇报，有条件的话可以通知监理参与，最好是以定期的例会形式进行；

监控阶段：

1.项目质量监控：对需求的完成质量要做定期回顾，即使再忙，也要做到每周一次（具体频率视情况而定）的项目回归，回归过程中要全员参与（测试/研发/设计/QA/大数据成员/产品/项目经理），项目回归可以帮助管控进度，同时管控需求是否有偏离；

收尾阶段：

1.与甲方单位/业主单位/监理的沟通确认材料要做好留档备份；

2.项目过程中的技术对接文档，要做好归类更新。