浅谈互联网行业项目管理--会议管理（2020-03-29）

前言

      干了几年项目管理，大大小小踩了若干坑。现整理部分项目管理通用能力做下个人复盘，同时分享给需要的朋友们，更希望有同行/相关行业的朋友们可以进行相关能力的探讨和补充。（图文100%原创，如有雷同纯属巧合。欢迎转发，谢绝转载。沟通探讨可加Wechat:xlhy1993,伸手党绕行。)

      会议管理是该系列第一辑，适用性不限于互联网行业，也是希望藉此可以帮助更多人作为日常会议管理工作参考/认识更多朋友进行持续项目管理经验探讨。我将结合近些年做项目管理组会的经验，按“会前--会中--会后”三阶段阐述该如何做好日常的会议管理。

一、 会前准备

1.1 干系人识别

该部分侧重对干系人进行分类管理：

（1）A:这一类一般是业务相关方领导，但是对项目（会议主题）并不特别care，也不需要他在会上进行决策/支持。这种提前告知可选参会，发会邀时候抄送下就好。

（2）B：一般为业务相关方领导，对项目高度关注且会议主题和目标和他息息相关，缺了他就没法得出会议结论/会议进度的有效推动。这种毫无疑问需重点协调时间，并提前告知会议背景和会议目标。（TIPS：遇到多相关方，时间比较难协调时：建议拉个沟通群，抛出几个时间区间让相关方选择（多选），项目经理/会议组织者依据选择进行会邀安排和确认。如某关键成员时间确实难协调，可协商是否可由备份人参会。）

（3）C：一般为项目核心成员，业务主接口人。这类人的日常沟通频率和对项目进度了解较高，时间大多也比较好约。属于尽可能参会类型。

（4）D：一般为对项目感兴趣的非必要人员。按需参会，按需同步，无需投入过多精力。

1.2 会议邀请

1.2.1 时效性

（1）周期性会议：大多邮件系统支持周期性会议设置，可依照历史协调信息提前进行周期性会议设置；不同周期会议背景/目标有变更时需至少提前T+1进行沟通和邮件知会。

（2）临时性会议：提前建立沟通群，需至少提前T+1进行项目背景和会议目标告知，会议时间协调OK后及时发出会邀；

（3）紧急会议：建议直接电话联系各相关方，说明相关背景、目标和紧迫性原因。时间协调OK后紧急组会。（会议规模/事件影响等不同因素情况下，项目经理/会议组织者自行把控细节）

1.2.2 会议邀约邮件模板

会议名称：

       XXXX项目开工会

会议时间：

       X年X月/日  M：00---N：00

会议地点：

       XXX会议室 

会议目标：（简述希望解决哪些问题/得出哪些结论）

     （1）

     （2）

        ……

项目（会议）背景说明：

       （对会议涉及到的问题和业务范围进行必要阐述，尽量简洁）

二、会中管理

       该部分是项目经理会议引导能力、控场能力、业务理解能力等多维能力的重点体现环节，也是会议管理中最重要的一环。该部分我将用案例形式进行说明，如有不同解法欢迎加微信探讨。

2.1 案例一：总有人在带偏节奏

       部分参会人员的主观意识会比较重/思维比较发散，有时候顺着某句话可能就扩散开进行讨论了。这个时候项目经理需要能及时发现问题，并及时重申下会议范围和目标（所以提前确定会议范围和目标就很重要），就是将会议节奏纠正回来。（为避免对相关方造成情绪影响，可先认可其想法，并表示相关议题可会下再单独组会沟通。项目经理的插入也尽量在相关方某段发言结束后，避免直接插话）

2.2 案例二：沉默是金

恰巧参会方今天心情不好/对项目重视度不是很高/……多种原因可能会导致会上比较容易冷场，相关方沟通不积极。这种情况会比较常见，也是项目经理会议引导能力和业务能力展示的时候了：（1）项目经理可依据会议主题进行适当问题的抛出，必要时可点名某方进行解答；（2）项目经理围绕会议目标，引导相关方提出自己的见解/方案（或依据项目经理自身对业务理解或会前的方案准备抛出可行性方案，引导方案沟通----项目经理主动抛方案该点可能存在争议），并判断方案复杂度，如复杂度低可引导会上进行决策，如复杂度高/风险性较高可会上先进行各方提出的方案记录，会后单独组会进行方案研讨会/头脑风暴（需依据会议目标和会议时间来判断，如会议主要目标就是为了达成方案确认且会议时间允许，可直接会上进行方案评审）。

2.3 案例三：业务方快打起来了

偶发情况，但发生了会很难搞，一着不慎可能会导致矛盾加剧。这种情况下项目经理需及时判断矛盾来源于对人还是对事。

       对人的话建议直接中止会议，可单独沟通达成结论的话分别沟通即可，必须组会一起的话可协调某方由备份人参会。（人员私下的矛盾情况往往可在日常工作中/前期干系人管理环节中识别，并进行会议管理的风险规避）

       对事的话不难搞，项目经理打个哈哈调节下气氛。如果项目经理能判断矛盾来源的话可简要分析下矛盾根源，引导正向的沟通。如果必要的话可以中止该议题先沟通其他议题，等气氛缓和后再回头沟通/记为待办项，会后寻求相关方协助进行问题的解决。

2.4 案例四：需求方不知道该说啥

       被这种问题坑过的项目经理不在少数。理论上这种情况在会前项目经理和需求方沟通过程中可进行问题预知并进行风险规避（需求/问题分析和提问技巧在后面章节单独来谈），如果确实发生了，会上沟通时出现了关键卡点无法解决，或者需求方自己需求考虑不完善，无法明确需解决的问题/需求目标，建议项目经理可及时中止会议，避免资源的持续浪费。会后让需求方进行补充调研/需求明确后组织下一次会议沟通。

三、 会后管理

       会议的会后管理主要在于会议结论及时知会到相关方，项目经理需及时对项目待办项进行跟踪管理（如是项目制，可将待办项整合进相关的项目计划表，风险跟进表等文档进行项目计划/风险跟进和监控管理），确保待办项责任人有及时进行相关事项的跟进处理。

补充说明下记会议纪要时几个关键点：

（1）会议结论重点突出，@出给出结论相关方并抄送相关方领导知悉；

（2）会后待办项需明确会后跟进责任人，并明确最晚答复时间；

（3）按照干系人识别矩阵识别的干系人，需抄送A象限干系人；

（4）最好是在会邀基础上进行会议纪要发送；

（5）会议纪要需具备简洁性和易读性，会议结论和待办项重点突出且分类展示。

会议纪要模板：

（1）会议主题：

（2）会议时间：

（3）参会人员：

（4）会上结论：

（5）待办事项：

（6）下次会议安排（如有）：

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