项目管理案例分析_01 公司现金流问题的影响
以下案例来自Project_Management_Case_Studies 2014，M. Kemal Atesmen, P5-9, Case 1.1 Company Cash Flow Issue Affecting
案例背景
项目：某客户离岸油田平台的设备制造项目，项目包含设计、制造、测试阶段。
时间：距离第一阶段设计评审还有8周
事件：由于公司在接下来的一个月现金流紧张，公司总裁突然要求项目经理将项目的设计评审提前2周，并提前2周拿到第一阶段报酬。项目经理承诺3天内给公司总裁答复。
项目经理的应对
分析当前情境 总裁离开后，项目经历仔细分析了这件事情的严重性和当前情况。
- 此突发需求的优先级为最高
- 客户为第一次合作，客户对于这个要求的态度不清
- 对于团队来说，要求将现在的工作时间缩减25%
项目经理第二天与团队成员开会，讨论当前情况并得到了很多有用的建议：
- 从工程部门调来一个工程师
- 新申请两台电脑来并行运行程序
- 每天加班一小时
- 在4周将结构交互设计发给客户评审，保证接下来的coding不会建立在错误的设计上
项目经理及时将会议纪要以controlled fashion发给了公司总裁。
开完会之后，项目经理开始着手争取额外资源
- 与工程部门经理调来一个工程师支持6周
- 从IT部门另申请两台电脑，为其半年，费用算在项目费用上
与客户项目经理沟通提前评审和付款要求：
- 与客户项目经理预约会议（以对方的时区方便为主）
- 在会上提出要求：
- 因为得到了额外的资源，所以可以提前2周进行评审 <- 客户项目经理对此没有意见
- 对于提前评审的时间安排 <- 客户项目经理需要与同事沟通
- 提出希望提前得到第一期款 <- 客户项目经理需要与财务进行沟通
- 第二天得到客户项目经理的回复，可以进行提前评审。项目经理承诺帮忙预定酒店和车。
取得客户的同意之后，项目经理按约定，在第三天 答复公司总裁
- 给公司总裁发一封关于与客户沟通的总结邮件并预约面对面的汇报会
- 汇报现在的情况（有条理的风格）：
- 进度压缩可行
- 必须承担进度压缩造成的预算超支
- 设计评审时间提前和新确定的时间
- 提前付款问题，客户项目经理与财务沟通，建议总裁暂时不要将此事上升至客户高层。
一周内，客户项目经理回复，只要评审结果达到预期，可以提前付款。总裁对于这个结果非常满意。
开始执行压缩后的进度计划。团队成员的压力水平上升。对于某些非必要完成的部分，放到后面的阶段完成。
评审期间：
- 对于客户的招待注意细节：如定离公司近的酒店，时间安排照顾客户的倒时差因素等
- 在临结束，请公司总裁感谢客户的配合和项目团队的努力
- 评审结束，庆祝晚餐。
结果
- 客户提出了一些小的修改，项目团队均接受
- 客户非常满意此次交付成果
- 公司总裁对此结果非常高兴
案例分析：
乍一看，这个案例是与财务相关，但仔细分析下来，这个案例可以从以下几个方面来看：
干系人争取
客户项目经理
在这个案例中，取得客户项目经理的支持是最步骤。在与客户项目经理的沟通过程中，充分尊重对方的时间；在酒店出行方面的细节考虑；给予客户项目经理充足的时间与尊重让其去和其财务经理内部沟通。这些都是取得客户支持的细小而重要的因素。
公司总裁
对于公司总裁，项目经理保持了及时、持续沟通，并且采取了控制的、有条理的沟通方式(controlled, sorted fashion)。给公司总裁项目可以满足其需求的信心。
对于项目预算超支，也说服其接受。
团队成员
案例中，项目经理及时开放的与团队成员沟通。对于进度压缩是否可行，采取什么样的方案，完全由团队成员来提出，项目经理并没有强行要求他们接受某些方案。充分尊重了团队成员的积极性。
团队成员的成熟度与专业性也在这个案例中体现，能界定并决策舍弃的一些非必要需求。
进度管理
这个案例实际上的一个关键点是项目团队能否将进度缩短25%，提前2周完成剩余工作。
团队成员提出的方案及后期的操作中我们可以看到进度压缩的几个方法都有使用到：
- 增加资源（调用工程部工程师，申请新的两台电脑）
- 缩减范围（非必要完成的模块挪到后期阶段完成）
- 加班（赶工）
风险管理
这个案例的根本原因是由于公司现金流出现状况，这对于项目来说是事业环境因素发生了变化。对于项目本身来说属于未知未知风险。对于此类风险我们通常动用管理储备。在案例中，新增的资源所使用的项目成本是否在储备范围内我们看不出，但是确实新增了成本并取得了总裁的同意。
结论
在这个案例中，项目经理和团队最后取得了很好的结果。得益于项目经理处理问题的冷静态度和细致思维，与相关干系人的积极、有技巧的沟通；团队成员的专业技能、奉献精神和积极工作。自问我们在面对这样的情境，能否处理的这么好呢？或者是否有别的处理方式？
