相信各位HR对于人才盘点这件事情不会陌生。企业中的人才状况如何？哪些是公司的宝贝？哪些是未来发展的潜力股？这些都需要做到心中有数，才能遇事不慌。但从何处下手处理这件事情呢？此处饶老师根据多年人才咨询经验，提供一个行之有效的人才盘点步骤。

人才盘点的实施步骤

1.确定盘点的参数与框架；2.收集或产生人才基础数据；3.盘点讨论，确定人才地图；4.确定盘点结果；5.关键岗位继任者计划；6.招聘或发展后续计划。

当然，考虑到时间、成本、HR人员、员工人数等等因素，HR需要决定用哪种或哪几种方式对企业内部全部人才做盘点。当HR需要对全公司数百位员工进行盘点时，“漏斗法”是一个很常用的方法。

运用漏斗法的一个案例

“漏斗法”的核心在于层层筛选，每一个环节都能将人才很好地分层。所以HR一定要在每个步骤中使用由区分度的人才筛选框架。因此，盘点的参数与框架的选择，是人才盘点能否成功的基石。

基石：确定盘点的参数与框架

人才盘点的第一步就是确定用哪种模型将人才分层。

我们评价一个人才时，往往可以从过去、现在、未来三个方面进行考察。

过去一般可以通过此人的中长期绩效、学历、职业发展成就等来看清。现在一般考察当前的领导力，以及当前能力与目标职位的差距。未来感觉没有定论，那用什么方法来考察一个人的未来潜力呢？一般说来，人们的共识是如果一个人掌握了“学习能力”这一技能，说明他掌握了学习任何一种新知识的超级能力，也即说明了此人在未来有很大可能性能成事。因此我们用学习能力，即弥补当前现状与目标职位差距的能力作为考察未来潜力的关键指标。

过去、现在、未来的三个维度上的能力都能说明一个人才的水平，那我们更应该选用哪两个将现有的人才进行分成呢？一般有三种做法。

绩效与能力九宫格

优势：绩效数据获取非常简单廉价，能力数据获取也比较简单。

劣势：反应的是人才过去与现在的情况，对人才未来的变化情况没有预测性。

绩效与潜力九宫格

绩效与潜力九宫格的常规分区

优势：绩效数据获取容易且廉价

劣势：但统计学上表明，高绩效人才与高能力人才往往有比较大的出入。高绩效不能代表此人的能力高，发展不一定好。

需要注意，我们把位于solid professional ／ high professional 区域的员工成为公司的“柱子”，这些员工虽然能力一般，但可能通过勤奋、用功等能达到很好的业绩，这些人是公司的宝贝。而我们都追求的consistant star 的员工一般不会超过所有员工的8%，这些人能力好业绩好，俗称明星员工。但这些人也会比较容易出现跳槽或者为什么还不升职的考虑，需要引起HR的注意。总的说来，solid professional ／ high professional的员工可以往function head（专业型人才）的方向发展；consistant star／future star ／ diamond in the rough 的员工可以往business head （通用型人才）的方向发展。

绩效与能力九宫格、绩效与潜力九宫格都是现在企业中常用的方法，但其实能力与潜力九宫格对于人才的评估才做到了兼顾现在能力与未来的发展潜力，能很好地提升预测的可靠性。

能力与潜力九宫格（推荐）

九宫格示例

优势：通过现在与未来的描述，能比较好地将人才分层，并且对未来发展状况作出预测。

劣势：数据获取的花费比较高。

将高绩效人才初步筛选出来后，我们可以采用能力与潜力九宫格来筛选高潜质人才。其中九宫格的纵轴选取领导力的成熟度，即人才现状与目标职位的能力差距；九宫格的横轴选取人才能多长时间弥补这些差距。运用此九宫格，我们能够初步判断出谁是真正的高潜质人才，然后可以有针对性地制定接下来的个性化发展计划。

能力的测评工具

常用的用来测评能力的工具有以下几种：

1. 高接触式测评方法，比如AC（测评中心）／BEI（行为事件面试法）

这种方法顾名思义，测试者与被测者会有比较直接的接触，比如AC，在一个模拟环境中，测评者按照剧本给被测者出难题，通过被测者的反应来判断其在某些能力上的实际水平。在面试中经常使用的BEI也是这一类型的方法。

2. 低接触式测评方法，比如多角度测评法

360度测评法是我们最常用的使用的多角度测评法之一，不过这个方法在实际使用过程中会有很多问题。比如，当这个方法主要用来决定员工选拔或者是否表彰，此测评很容易受到员工人际关系的影响。如果一个员工的人际关系处理得好，那很容易就拿到高分，但可能并不符合实际情况。

3. 挑选函数，自建模型，比如Hogan等

4. 直接测量能力的自测法，比如VERA8

励衿根据中国人才的特质，自建模型，同时采用欧美学界目前最为推崇的迫选形式，面对某一场景必须选择某几个选项，对人才的领导力进行测评。每位学员仅用一个小时就能完成测验。

励衿领导力素质测评结果案例

潜力的测评工具

我们都明白，人才现有的能力是一方面，潜力才决定了人才最终会走到哪一步。但什么是潜力？我们不妨假设这样一个场景，当一个业绩良好，表现突出的销售专员被提拔为销售经理的时候，如果他还在使用当销售专员时使用的能力来开展工作，那么他能自如地开展工作么？答案显示是不，这是为什么？因为他没有察觉到这两份工作对于能力要求的不同，并且没有针对这些不同，马上弥补新的能力。因此，我们在可以用学习敏锐度或学习能力来测评潜力。

根据励衿领导力组织的潜力测评模型来看，学习敏锐度可以通过思维视角、人际敏锐、变革意愿、驱动卓越、环境敏感、响应反馈、洞悉自我这些方面进行测评。

除此之外，员工是否愿意承担领导者的责任，有这个意愿，是否有关键岗位的工作经验，都决定了领导力的潜质。

领导力潜质的方程式

HR在确定好人才盘点的模型与框架后，下一步就是收集有效数据。然后根据最初指定的统一规则进行人才盘点研讨会。盘点完后，一定要记得与高层领导一起坐下来复盘，讨论是否有归类不合理的员工。实践经验告诉我们，各级领导会倾向于将自己部门的员工塞入business head （通用型人才），但HR一定要严格遵守规则，因为大部分员工实际上都属于function head（专业型人才）。

继任计划与后续发展

人才盘点后，我们能够很容易区分出专业型人才与通用型人才。专业型人才是公司业绩的重要支柱，这些人一般绩效很高，但潜力有限。我们可以任命人力资源人员监控其满意度，同时安排徒弟跟其学习，使其往专家方向发展。通用型人才则是不可多得的高潜质人才，我们可以给予其轮岗机会，使其接受多样化的工作和任务，增加其与高层领导者的接触机会，提供一个早日成长为成熟领导者的机会。

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文中所有内容整理自2017年4月8日，励衿领导力饶晓谦老师在北京六点一刻的演讲。图片版权归励衿领导力所有。

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