培训管理年度培训计划

17.11.23《培训需求分析与年度计划制定(一)》

2017-11-23  本文已影响873人  江仲斌

讲师介绍:
饶强,安迪曼的研发总监,10年培训经验,15年来到安迪曼参予许多项目的教研工作
(开个小差,之前饶老师来旺旺谈需求,第一次谈需求就被老师超严密的逻辑性吸引了,在送走老师的路上,快速抓取到我个人需求之后,推荐了FTD的项目给我,我马上被老师拿下了)

随需而变,随需而到。安迪曼

讲师:饶强 安迪曼方法论

分为两个边,

PAPID绩效改进技术:
最左边的为业务单位的绩效问题,而在这些问题当中会有许多业务的问题,业务人员在访谈过程中会一股脑的全部倒给你

这时候你会心想:「妈啊!你有些事情又不是我培训部门能够解决的问题!」但对于业务人员来说:「你问了我肯定跟你说,我并不会区分是哪部门需要帮我解决的问题」

       需要识别和判断需求的技巧,在绩效改进技巧当中会讲到。非能力问题在绩效改进技术当中就处理掉了,对于非能力的问题很多时后不是我们层级能够改变的,但在这当中最重要的是我们要把握,哪些是我们能做与不能做的(应用边界界定清楚很重要)

业务需求调研就像一个漏斗一样,经过一段一段的评估要不断筛去我们不能控制的东西,最终只留下我们控制跟把握的。

      在能力有关的问题,静态的能力差距(胜任力能力分析:中高层人员应用),动态的能力差距(专业人员的能力分析:中基层人员应用)

文章補充:需求調研的目的與困難

实施需求分析的过程中常常会遇到一些阻力,

第一种阻力来自于管理层及其它利益攸关方。

第二种阻力是需求分析的成本。http://blog.sina.com.cn/s/blog_ae7a96dd0101gtpf.html(什麼是需求分析)

文章補充:需求分析的意义

http://blog.sina.com.cn/s/blog_ae7a96dd0101gv88.html(需求分析的意義)

培训需求分析的起源:

http://blog.sina.com.cn/s/blog_ae7a96dd0101gzz8.html(什麼是學習需求分析)

培训评估与应用:
也就是我们手头在做的几个工作,培训项目设计。我们谈工作绩效的时后不会说上了多少课,而是做了多少项目,而这些项目支撑了什么业务人员需要的能力,而这当中的每个环节就像小丑抛球一样,是好多个球,轮着转得!

在整个项目当中,是把培训项目分析跟需求捏合在一起的,因为评估是以终为始的,在完成需求分析时就应该要设定好评估方法,而不是我们过往在项目结束时才做的满意度评估。

做好培训项目就如同做好一盘菜

一门课就如同一盘菜。而作需求分析就如同做一桌子菜。

主客是谁?就像培训管理者一样业务部门人员的评价标准是什么?

口味偏好?在公司哪种学习策略最好用?比较能接受的?

菜式品相食材搭派?项目运营,凉菜、硬菜、素菜、餐后甜点是什么?有微课、面授、在岗实践等等...

掌勺大厨?五经酒店大厨,才是亲自操刀,主要看预算。

如何评价?好吃,吃完了,很高兴的给你反馈。

学习目标

学习目标:
1.建立正确的培训需求分析观念
2.掌握核心的需求调研工具与方法(文挡分析、调研问卷、一对一访谈、多人访谈)
3.透过这些工具能够马上进行需求调研应用

配合学员手册.p3案例研讨

案例研讨:你觉得在这个案例当中的问题是什么?
1.业务太多,没有办法详谈内容,内容不落地
2.对计划内容没有太强的审批权
3.需要改进的内容没有办法谈判

案例总结

主要的三个问题
1.收集出现问题,主要在前期设计时就有问题。
2.制定计划:不致订计划往往没有办法有效开展工作。
3.收上来的不知道怎么分析,对内容没有预设。

深度总结 研讨:关联过往经验、期望管理

(教学设计:先用一个案例激发大家的感触,进行简单总结梳理,再让参予者带着问题来上课,老师也在这个阶段进行期望管理。这样的设计能有很有帮助大家积极讨论)ㄓ

在培训计划中的两个要避免的大坑:
1.做战略分析,只是为了规避跳坑,还没到匹配这样的高度。
2.学员不了解自己的需求是正常的,分析诊断能力是培训要干的事情。(老师自己抓药方无效的案例很贴切)

培训项目制定的模型.p4

模块一:启动调研


组建项目小组、达成方法共识、制定需求调研计划常常被忽视,都是直接发问卷。

成立需求分析项目小组

Q:在平常会做项目小组组建吗?

1.1成立需求分析项目小组


价值:透过明确分工,透过正式启动,可更好的明确目标。为了提高培训调研问卷回收的质量

找组长:一般是主管,要说清楚跟组长要干吗?跟各级领导沟通,不是实际去发问卷作用,打通关系的作用。
副组长:培训负责人,各位,项目设计、运营与推管。
组员:拉入各单位培训对口、助理、顾问。目的就是召集人员时让他们给予更多支持,平日要多进行联系。
计划与进度需求:安排时间修改与调整。
例会制度:跟业务单位需要进行简短的会议,进行确认、简短培训。需要有通报制度、反馈制度

现场演练:成立需求分析项目小组

实践手册:

P2,第一步:组建需求调研项目小组。

制定需求目标

实践手册:

P3,第二步,制定培训需求调研计划。

培训需求分析目的

1.2共识调研方法

第一步:找绩效差距。
第二步:找知识、技能、态度的差距。

培训需求分析对企业的价值

准确诊断培训及非培训的需求

需求分析会像一个漏斗一样:我的需求信息回来了,我要怎么进行分析呢?需要进行归类、提炼,需要准确诊断能做的事情,在这当中应用ATD模型来解决绩效差距的分析。

培训价值证据链

业务的结果的呈现,就像桌子的腿一样,可能有市场原因、竞争关系,能力可能只是其中一个原因,因此培训价值能对业务起到支撑关系。

如何给老板呈现培训价值
https://shop14687523.youzan.com/v2/showcase/mpnews?spm=m1483628739496603328477922.autoreply&alias=i494o2qa&sf=wx_sm&from=groupmessage&isappinstalled=0

独家:如何设计一条SMART培训价值证据链? http://mp.weixin.qq.com/s/gDMbIKf_PpJi3JygDbr1jA

漏斗式的明确需求

获得所有利益相关方的支持和认同

最痛苦的一件事情,需要不断证明,并且是多点的,从项目设计到执行,在过程当中会有很多次机会跟业务单位接触,把所有事情做到位,在需求这各部份,把问卷、访谈做好就是做到位的意思。

比喻:往墙上贴图画,要需要有多个深刻的与业务的链接,让跟业务的结合更强。

最好可以把业务单位拉下水粘湿鞋,把他门纳入评价里面,让对口业务人员也一起进入评价体系。

绩效问题分析的ABCD法则

TNA方法论:三种需求分析

補充網站內容

(需求分析模型(上):http://blog.sina.com.cn/s/blog_ae7a96dd0101gud9.html)

(需求分析模型(下):http://blog.sina.com.cn/s/blog_ae7a96dd0101gv1y.html)

需求分析的类型

http://blog.sina.com.cn/s/blog_ae7a96dd0101gvuv.html

人才培养体系设计五大需求分析模型  http://www.aieln.com/article-9495-1.html

一、Goldstein三层次培训需求分析模型

二、培训需求差距分析模型

三、前瞻性需求分析模型

四、以战略为导向的培训需求分析模型

五、以生涯为导向的培训需求分析模型

六种高逼格的培训需求分析技术,你用过几种?http://www.360doc.com/content/15/0604/17/2839920_475660571.shtml

前端分析模型

http://blog.sina.com.cn/s/blog_8dc647750101enq8.html

绩效问题分析

绩效问题分析:
识别与判断问题最好用的法则,ABCD法则就出于这里。
什么人?在什么时间下?做什么事情?达到什么标准?

Goldstein模型.p15

Goldstein:

1.组织层级出发
2.任务分析:确保是培训要求还是需求。(比如英语与普通话训练,这是必须的吗?是组织需要提供资源的吗?)
3.人员分析:人员特征、学习偏好,为了选择培训方式做预测的。

善用Goldstein模型助推客户经理队伍培训需求分析http://finance.sina.com.cn/money/bank/yhpl/2016-11-01/doc-ifxxfysn8433680.shtml

培训需求分析导火索.p13

什么时候要做需求调研? 绩效问题、变化、期望提高识都会用到。
项目调研在平日与年度都会用到,都要做。

表面象征问题

培训最头疼的是怎么跟业务人员对话,因为培训人员跟业务人员有对话壁垒,我们需要透过一个一个的项目去支撑业务单位的需求。

业务需求与培训需求的Gap

我们常在做关键师资、学习策略的工作,但与业务需求有两个隔膜。
1.项目组的技能要提高  2.项目内容  3.关键师资  4.学习策略都要一起放入培养项目当中。

常见培训产生情况.p14 培训绩效传导过程

业务单位都希望我们绩效传导可以像"膝跳反射"。

培训传导却不是这样,至少需要四个层面。

举例:公司组织到美国旅游,业务诉求你帮忙在过程帮忙拍照。

业务需求:拍人像照片、拍风景照片。四级

行为:踩准动线、识别判断站位、掌握抓拍时机。三级

二级:
知识:
光线、参数、镜头知识。常常用考试来评价有无收获
技能:多场景练习、多风景练习。透过练习掌握技能
态度:
拉力:去美国很好啊;推力:老大喊我去。要让行为改变的因素。如果只是去上海郊区一趟,可能就不想去了

二级到三级当中有一各驱动力因素:信心与意愿。

ATD绩效改进模型.p17

影响差距的重要六大要素:

知识K/技能S

动机A:美国人觉得动机不能改变,中国人觉得可以,透过洗脑。执行力不好就透过培训,实际上不准。

物理资源:你要我揽瓷器活,你就要给我金刚钻。

结构:人岗匹配,要做好事情要有足够的人力支持。

流程:操作流程与步骤。

信息:有没有信息盲区。就是知道你知道或不知道。常因为信息缺失而导致效率不高。

这六个不是平均占比,而是个黑盒子。

鱼骨图问题分析练习 鱼骨问题分析

分析得出的结论不一定要用培训解决。
但因为你顶着培训的帽子,业务单位给你提出的问题,你用非培训的手段去做了,他也认为你是用了一个培训的方式跟方法,这在一点上,我们自己要头脑清醒,这是个活动还是培训。(高管家庭日、小游戏热身互动...)

业务部门觉得你解决了他们的诉求了,业务部门觉得挺好的,但我们要清楚知道他们深层次的问题还没有解决,这些培训核心技术层面的问题,还需要专业的诊断。

培训需求分析与思考

如果你上了这各当,接下来就变成是自我诊断自我抓方,你给他抓最贵最好的药也解决不了这个问题,在这过程当中,你就需要为了解决这个问题进行判断与分析。

当然你不能分析完之后,通通告诉他:「对不起老大,这当中没有跟我培训有关系的!」
如果你这样说,老大此时内心的想法就是:「那我养你这群废物干吗!」

在这过程应该能给出一些有效建议,哪怕是在访谈中可以让对方认识到不同的面向,最终即便违心的做了这个违心的执行力培训,你的内心要知道我们做这个是为了要满足什么需求,你也应该放入公司的典型案例,这样会感觉更落地。

哪怕我们违心最培训,但也要尽可能拉一点能体现我们价值的东西进去。

培训能解决的问题 培训不能解决的问题 1.3选择调研方法p.21

在选择调研方法时,还要考虑组织实施项目的理论基础(比如:领导力项目可能参考拉米查兰的领导梯队模型)

1.3选择调研方法

p26各种方法的好处、缺点、应用场景

问卷p24:特点:覆盖广、快速、成本低、有效性插、设计难。应用场景:一年一次。

访谈法:深刻、信任建立、慢。应用场景:多次,项目中应用。

文挡分析p22:素材多、便捷、不知看什么。应用场景:项目中应用。

观察:直观,但会产生霍桑效应(迎合),非操作层面无法观察。

应用顺序:文挡分析、问卷、访谈

关键事件法:http://blog.sina.com.cn/s/blog_ae7a96dd0101gsoc.html

1.4制定需求调研计划.p28

1.4制定需求调研计划

小组练习 1.3 选择调研方式

实施调研:

文挡分析法

方法一:文挡分析法

利用现有的资料进行分析,为了快速了解项目情况。

1.为了熟悉业务内容,了解绩效差距。做到心中有数
2.为访谈做准备

问卷调研

问卷调研

需要获得大量内容前。

研讨:
分析p101 需求调研问卷附件

设计逻辑

研讨:看看时里问卷背后的设计逻辑(实践手册p5)

问卷设计

背景: 打消顾虑,建立信任
(课程说明书:目标学员,目标收益,预计时常,系统大纲)

内容设计逻辑:柯式四级评估
1,了解业务目标,梳理一级部门的指标,或员工写出前五项考核指标(第一题)
2,三级行为(下属):专业,通用(第二三题)
3,信息和意愿:识别非培训原因(第四五题)
5,资源:师资,内容,场景(第六……题)
6,学习策略:自学,面授,行动学习,参考学习(第十题)
7,基础信息:放在最后,防止答卷人疲惫
基础信息设置:岗位层级,专业条线,司龄

问卷设计原则1 问卷设计原2 问卷设计原则3 问卷设计原则4 问卷设计原则5 问卷设计原则6 问卷设计原则7 问卷设计原则8 问题逻辑顺序.p30-33

       自己不断修炼自己的项目技术,项目该开展开展,不需要做调研问卷啊,就像人一样,该吃饭吃饭,不需要做体检啊,人还不是活得好好的。

        这样的追求,是为了用这些方法论,去帮我们瞄准更准确的目标。

       人文科学是吃尽千辛万苦,在想办法接近最真实的事情,但永远不能像自然科学一样,到了就是到了,我们永远是在到了的这个过程当中。

当你的公司不重视这些技术时怎么办呢?老师说的一句话特别有趣:「此处不留爷,自有留爷处;处处不留爷,爷干字体户!」

最后在课程,测试一个超级长的问卷,感受一下填问卷时的感觉。

2017-2018年度中国培训行业研究调研问卷

https://www.wjx.cn/m/16873387.aspx

延伸阅读:
手把手教你做好培训需求访谈
http://mp.weixin.qq.com/s/KXBH-9L4ABH5kubQrpMTTA

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