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不爱学习的管理者们

来球开了一家科技公司，5年多的时间把效益做得很好，所以公司规模也在不断扩大，原来的技术骨干和业务骨干被逐渐提拔到管理岗位，就像写好的剧本一样，他发现了新的问题：原来的业务尖兵和技术大拿很不适应新的角色，要么扮老好人啥问题也不给解决，要么带着下属跟高层对着干，带个团队怎么就这么难……

于是来球提议让管理者们加强自我学习，买了很多书，并且经常在管理群推送管理文章，岂料收效甚微，他们似乎对学习并不感冒，这就难倒了来球，怎么能让管理者们热爱学习呢？

来球遇到的问题具有相当的普遍性，普遍在于两个方面。

其一，公司在发展过程中普遍更喜欢内部提拔员工，提拔的标准通常是参考这个员工过去的绩效表现，而且就算老板知道过去不代表未来，员工过去的个人贡献并不代表一定能做好团队贡献也别无选择，自古有功则赏，天经地义。更何况这种提拔内部的骨干，还能够振奋士气，激励人心，何乐不为？

其二，是人才意识觉醒。越来越多的公司开始真正重视人才的培养，他们开始用真金白银投票，而培养的对象首当其冲就是企业管理者，意识觉醒是好事，当然也会遇到新的挑战，那就是企业缺少人才发展的方法。

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你爱学习吗？

在探索推动管理者学习的这条路上，我们先要设定一个健康的目标。所以我问了一个问题，那就是对管理者的管理者们，或者人才发展的带头人们，你爱学习吗？

通过这个问题，我想把大家带回到社会角色的基本面，如果学习是学生的使命，那么管理者的使命是什么？

“学习”就像“真诚”、“宽容”一样人人都说要做，人人做的都不怎么样。做的不怎么样是因为管理者们对学习有一个内在的矛盾，就是顺境的时候全力冲刺业务、攻克技术难关，顾不上学习；逆境的时候还是要先搏一下，都达不成任务、赶不上进度了，还哪有空学习？到了第3个阶段，搏也搏过了、拼了拼过了还是不行的时候，骨干被挖走了、经验流失掉了的时候，想起来人才储备不足，团队凝聚力弱、员工执行力差……

然后从外部招人或者请咨询公司来做诊断，组织发展项目、学习发展项目渐起，可是没多久，做着做着琢磨着还不如做点激励方案来得快，重赏之下必有勇夫啊！

你看，学习既不是管理者的天职，也不是上膛就能打的子弹，你都不热爱的事物，他能热爱吗？

让我们再回到企业学习的健康目标上，这个目标应该不是让管理者热爱学习，是让他们在做中完成学习和升级，这是必修课，同时只给一些少量的扩展性学习任务作为补充，就像选修课，合理的预期，是成功的开始。

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推动管理者学习的4个武器

有了合理的预期，下面咱们来谈一谈推动管理者学习的4个武器。

即学习氛围，内容选择，挖掘做中学，积极反馈。

首先要营造良好的学习氛围，可以通过机制、文化、流程这几个抓手营造学习的仪式感，先固化，再优化。比如有好的读书角布置，方便的借书程序，定期定题的读书会或者分享周，文化价值观的理念宣导，树立管理者学霸标杆，行动学习项目，面向未来的专题研讨会等，让学习从口号落到实践中，而且无处不在。

学习内容需要有针对性的选择，结合企业的战略定位和管理者的薄弱环节，采购相关的书籍和课程，当然有条件的话尽可能自己开发课程，学习内容需要结合上一条提到的运营机制，并行推动才有效。

实践出真知。做中学是管理者最高频也是阻力最小的学习方式，虽然练武绝非一朝一夕的事，可临上阵之前他一定最有动力练武，因为练不好会死。做中学需要学习发展的同事协同完成，因为管理者天然需要盯紧目标，对能从中学到什么则难以兼顾，可以通过组织复盘会、经验萃取帮助管理者提炼实践中学到的经验、知识和技能，从而沉淀成为企业宝贵的财富。

一个新事物的发展前期总会有人先行一步，我们尤其要重视最先行动的人，可以结合这部分管理者的绩效表现和积极学习的行为表现树立标杆，培养学习大使，给做对的行为以积极的反馈，让所有人都明白企业的价值主张。

好了，以上就是对如何推动管理者学习的看法，我们需要先设立合理的预期，并使用好4个武器，希望对你有所启发。