听说，你的企业只要精英员工......

最近，职场和教育界都刮起了一阵名为“精英”的飓风，同追逐名校的家长一样，总有一部分领导者偏爱精英员工，想在组织中实行“全员精英化”。这真的可行吗？难道企业中就不需要平民员工了吗？

所谓精英员工（凭什么这么牛）

沟通+评估（多问几个为什么）

坚持“动态”用人（考量行业环境、发展情况、岗位需要）

潜力员工（这才是“王道”）

本文共计3170字，阅读时间6分钟。

本文根据《培训》杂志5月刊“问吧”栏目整理而成。

所谓精英员工

精英员工是在某一领域内的顶尖人才，是“精选出来的少数”或“优秀人物”。他们都是“牛人”，那么他们凭什么这么牛？

目标感自制力

相对普通员工，精英们往往具备超强的目标感和自制力。他们善于做长远的规划，明确自己前进的方向和所需的动力。同时，他们也能很清晰地将期许表达给组织。

据此，领导者能很清楚地意识到什么是组织能提供给他们的，什么是组织无法满足的。与精英员工沟通，快捷有效，从而让管理变得简单而直接。

超强的学习实践能力

“学而时习之，不亦说乎”。知识快速迭代更新的今天，信息不再以数量取胜，而是以是否符合企业实践要求，即应用质量为检验标准。

而精英们都是自发主动学习与实践的，他们对知识的体系化管理和自信满满的成功经验，使自己成为变革的引领者、企业突围的生力军。

“朋友圈”

资源共享是当今社会的显著特征，精英们的周围往往聚集着一群同样“高能”的朋友，他们的智慧碰撞在充满精英的高能平台上更容易开花结果，化作有价值的生产力。

精英员工的强大实力，无疑更坚定了管理者趋之若鹜的决心。但大浪淘沙后的“足金”，需要以足金的价格等价支付。组织是否具备充盈的经济实力？组织文化又能否让精英们真正发挥其价值？这就需要人力资源部门做好必要的调研和沟通工作，对领导者切不可听之任之。

“全员精英化”真的可行吗？

不可否认，精英员工可以为企业带来积极向上的学习风气，他们果敢有效的管理方法，可以帮助公司提升业绩。但是，人力资源部门在践行“全员精英化”理念时要先弄清领导者的真实意图，然后评估组织文化的可持续性。

领导者怎么突然有此想法？

这是一个充斥着众多新兴词汇和概念的社会，领导者可能因为参加某次聚会或论坛，灵光一闪，有了“全员精英化”的想法。当谈及如何落地时，他们也摸不着头脑。所以，我们要多问几个为什么。

为什么领导者突然希望组织全是精英员工？

组织现在员工的组成是什么样？

领导者觉得现在的员工组成与他的设想间缺少些什么？

是否还有其他的方式能够达成他的期望？不同方式的利与弊是什么？

企业当下的经营痛点是什么？

未来的方案对于解决组织痛点是否有帮助？

……

或许领导者只是对当下的某种状态不满，我们就可以通过其他方法来解决，未必需要到市场上招揽精英。

组织文化可以驾驭吗？

组织文化的融合性也是HR无法避免的话题。大规模的人员调整，对于组织文化的冲击是灾难性的。精英们具备超高能量，而能量的释放需要匹配适当的组织架构和流程机制。

在权威管理的组织里，常见的是矩阵和层级组织架构，以及多级审批的流程机制；新兴技术组织多采用扁平式架构，基于移动端简化审批流程，这也符合其敏捷管理的需要。所以，组织要考虑，是否愿意为接纳精英员工而不断调整自己的软环境，还要明确做这样的调整对组织是否有意义。

此外，我们更要明确精英员工不是万能的，不是所有组织现存的问题都可以通过引入精英员工就能迎刃而解。甚至，精英员工超强的执行力和追求自我实现的个人属性，会使原有的矛盾激化，直接影响组织的正常运行。同时，组织不切实际的设想，也会让精英员工备受挫折，萌生去意，最终造成个人和组织的损失。

坚持“动态”用人

当企业管理团队对目前人力资源结构做调整，希望全员精英化时，我们需要根据企业的“动态”——所处的大环境、发展情况、岗位结构需要，三个方面进行考量。

了解企业所处的地位

人力资源从业者要成为业务部门的合作伙伴，一大前提就是要了解企业所处的外部环境、行业的发展趋势。如果行业大环境需要进行人员的迭代升级，需要精英员工，那么我们也要做好准备工作。

2008年，我在一家软件公司任职，当时正值金融危机，企业迫于压力要进行经济性裁员。对此，我和业内相关人士进行沟通、收集了大量行业信息后，发现未来行业还有快速复苏的迹象。于是，我说服高层，进行了最小规模的裁员（原计划的30%），保留了企业部分精英员工。这不仅让企业在2009年行业复苏时及时抓住了机会，同时也让员工感受到了企业的温暖和善意，组织凝聚力也得到有效提高。

明确企业定位与员工的差距

企业设立目标需要考虑SMART原则，其中可实现性（Attainable）很重要。脱离企业战略而制定的人力资源策略，对企业而言是巨大的灾难，所以我们需要帮助企业经营者分析现状，从成本、资源和时间的角度给出合理、专业的意见。

我曾经帮一家新成立的企业进行人员规划，该企业负责人强调一定要第一时间找到高精尖的团队支持，无论是业务、财务、法务，每个岗位皆是如此。

经过长时间的沟通与考察，我建议在项目启动前期，可以在业务和财务上引进精英，但行政和法务人员可以外包。如此一来，不仅降低了企业的用人成本，也很大程度上抵御了用人风险。

分析岗位职责，合理搭配

人力资源不只是管理者决策的执行者，更是决策的参与者、判断者和承担者，向上管理的深度决定你的高度，对业务、战略的理解才是我们的资本。所以，我们要明确企业中哪些岗位是需要填补空白的，哪些岗位是需要快速替换的，哪些岗位是可以培养的，最后剩下的岗位是该淘汰还是可以转型的。

这样分门别类分析过后，所谓“精英”和“平民”就一目了然，其实并不是所有的岗位都要精英。人才分布与架构调整的目的是将利润最大化，我们需要从经济性和成长性两个方面对人力资源进行规划。

例如，前两年在“互联网+”的大背景下，某传统制造企业招募了大批高精尖的IT人才，遣送了不少“没有价值的老人”。但好景不长，新招募的精英们并不能达到预期，而真正发挥作用的“老人”也因为各种原因先后离职。过度追求精英化，又不安抚好老员工，最终导致公司业务摇摇欲坠。

潜力员工才是“王道”

事实上，不是每个岗位都需要精英，只要是有潜力的员工，企业都可以录用。

找到有潜力的员工

无论是大企业还是小公司，在招聘时都会有具体的岗位描述和任职资格，如果每个岗位都招精英，这是人力成本的浪费，长此以往也将导致人才资源的浪费。对精英而言，如此“大材小用”不利于实现自己的职业规划；对企业而言，这大大增加了员工的离职风险，不利于人员的稳定。

我们要为企业挑选具备发展潜力的员工，即拥有学习能力、适应能力、自我驱动力等能力。通过岗位培训，以及自我学习和实践，很快他们就能胜任该岗位，并成长为精英。所以，员工只要具备潜力，我们就可以通过企业的岗位实践或者后期培养，将其打造成精英。

用人标准多样化

除了关注员工的潜力外，企业还需关注员工的价值观、内驱力、忠诚度。

价值观相匹配

道不同不相为谋。现在很多企业，都设置了内控合规部，非常重视员工的廉政和价值观。只有价值观和企业相符，员工才能更好地展现能力，在企业中更好地实现自我。

对于价值观过硬和能力强的员工，企业会重点培养，而对于能力很强但价值观有问题的“铁锈”员工，企业会不惜代价地清除。

内驱力“给力”

除了价值观，员工对工作是否有激情、能否全身心投入也很重要。让优秀的业绩导向变成是自己对自己的要求。很多时候内驱力强的员工所达到的标准及其付出的远远超过KPI或者管理者的预期。

这种主动成长的内驱动力会让员工工作一年的收获是别人两倍甚至更多。有强大内驱力、业绩导向的员工很受互联网企业青睐。让成长变成自己对自己的要求，把工作看成是一场带“薪”的培训。

对企业忠诚

不仅仅是互联网行业，很多传统制造业、服务业，也非常重视员工的忠诚度，会设置各种别出心裁的奖励。比如加多宝，每年会对为企业服务10年、15年、20年的员工予以奖励，无论是荣誉证书还是纪念金币，每一枚奖章都是平凡日子奉献与坚守的印证，这些都能增加员工与企业之间的粘度。

本文根据《培训》杂志5月刊“问吧”栏目整理而成。文章仅代表作者个人观点，不代表“云学堂”立场。

欢迎大家参加由云学堂与善择人才咨询联手打造的一站式人才测评服务，看看您的企业如何充分通过“选、用、育、留”，挖掘符合企业发展的精英人才。