什么叫复盘？哈佛大学的大卫·加尔文教授认为：“学习型组织”的诊断标准之一，就是“不犯曾经犯过的错误”。

联想公司是把“复盘”这个管理工具执行得最好的代表。他们从实际经验中，把“复盘”归纳为四个步骤：回顾目标，评估结果，分析原因，总结规律。

复盘

回顾目标

回顾目标，就是要准确、客观地回答两个问题：我们的目标是什么？我们的里程碑有哪些？

“我们的目标是尽快推动项目上线。”这准确、客观吗？这个目标很含糊，什么叫“尽快”，什么叫“推动项目上线”？

准确、客观的描述是：“我们要在3个月内，完成用户培训实施，让客户所有部门的用户都成功使用上系统，让项目完成上线”。

这就是回顾目标。

评估结果

通过同样准确、客观地描述结果，我们可以找到相对于目标的好的差异（Highlight），和坏的差异（Lowlight）。

比如说，结果是：我们在第2个月完成了用户培训实施，客户有80%的员工已经成功使用上系统。因此，好的差异是：我们提前完成了用户培训实施；坏的差异是：还有20%的客户用户没有成功使用上系统。

评估结果、描述差异时需要注意，不要忍不住分析原因，甚至提出解决方案，更不要忍不住指责、抱怨和撇清责任。

分析原因

评估完结果，就要分析原因了。是什么导致了好的差异，和坏的差异。

比如说大家讨论后认为，我们能提前完成用户培训实施，是因为：
第一次使用了新的技术模式，研发和实施的效率大大提升，导致项目得以提前完成实施；

为什么还有20%的用户没用上呢？大家经过冷静分析后，觉得是因为：
前期缺乏某个部门深度交流，导致上线培训的时候，有一些系统功能不满足相关用户的期望，以至于还没有及时用上；

这就是分析原因。分析原因时要注意：成功主要看客观原因；失败主要看主观原因。

总结规律

大家通过复盘，能客观地面对成败，获得的不仅是胜利，更是成长。

复盘还有最后一步，也是最重要的一步：总结规律。这一步，是把“隐形知识显性化”的关键一步。

根据对成败原因的分析，我们提炼两个规律经验：
新的技术模式，能有效提高我们的实施效率，可以在全公司进行培训和推广；
在项目推进进度压力大的情况下，也要关注各个部门用户的期望与诉求，否则可能导致部分用户无法满足的情况。

最后，基于这两点，我们要开始做什么，停止做什么，继续做什么呢？
接着，大家可以列出下一步行动：
开始做两件事：

1. 成立临时专项组，将新的技术模式的总结，并在全公司做培训推广；
2. 项目设计时，对各用户部门的干系人需求登记册的检查。

最后，把总结的规律，写进工作手册；把开始做，停止做的下一步行动，都启动了单独的PDCA循环。

组织学习大师彼得·圣吉曾讲过，从本质上看，人类只能通过“试错法”进行学习。复盘，就是从曾经试过的错中学习，把经验和教训，都变成组织能力。

小事可以及时复盘，大事需要阶段性复盘，项目结束后必须全面复盘。

希望今天的分享对大家有帮助，明天见。