由蹭价值的点一路说开了去

价值点在哪里？人员变少了吗？平白地多了一个部门，仅领导一职就抵得上一个员级３个人的年薪了吧，部门的作用价值在于引领未来的平台与共享中心吗？每个人进入这家公司的入转调离都能在这一平台上实现吗？那他们将如何更好地融入到业务部门去呢？实际上可以把业务单元的综合部门去掉吗？让人事直接对接业务，业务领导任务直接分派，员工个人的人事事务办理直接由平台来对接？那培训未来的命运在哪里？

外部培训机构推荐的是什么？一些老师带课程的推荐，他们自己有什么特色，并不能呈证。似乎是你企业需要什么，我就可以提供什么，并且同一个主题我是可以找到很多个老师的，那就需要企业的预算来做进一步的确定。如果钱多我就推荐价位高一点，相对来说效果上会更加有保证些。事实果真如此吗？细想花了十几万做了个次课程设计开发的项目，产出１０门课程，一门课程将近２万元的价格，值得吗？如果说这套工作方法被企业复制下来，在未来２－３年内企业可以自己组织进行经验的萃取、沉淀，那是物超所值的，反之，项目的价值是要打折扣的，尤其如果用在通用课程的开发上更是得不偿失，市面上几十几百的优质课程多得是，同样的价格可以买５倍以上的课程。当然如果从本身对参与项目企业人才的培养上来说，一定意义上还是值得的，通过项目的开展，既出来了１０门课程，同时培养了２０多名业务骨干、专家，使他们不但将自己多年的经验总结奉献了出来，更是懂得了如何对自己的经验进行总结，或是今后组织自己的团队进行经验上的积累。

那与外部机构如何保持相当频次的沟通，同时又能及时获取到企业需要的资源呢？从培训的愿景、目标，组织机构，内容体系、项目运营体系、效果评估体系的建立，及内部讲师队伍与培训管理员队伍的培养这几个维度去考虑？如何紧贴着企业的战略提炼出培训的愿景、目标，以及配备适应的组织机构？如何进行内容体系的建立，是以内部组织经验的萃取、提炼为主，还是以外部课程的采购为主？用什么样的平台来呈现与承载？每个具体的学习项目如何来运营，与其相配套的硬件设备、软件平台如何搭建与配置？设计怎样的学习形式才能满足企业人才培养的需求？才能在员工能力上的提升贡献出该有的作用？培训效果评估如何实施，效果如何呈现？除了柯氏四级评估有更好的其他方法吗？一级二级三级四级，要做怎样的比例分配，不同的培训内容、形式如何与培训效果的评估作一一对应的关系？

反观现在的实际，出彩的是哪部分？需要下些功夫提升的，或是需要继续着力的又有哪些？就目前阶段，暂时可以缓缓地有哪些？四横三纵，愿景与目标是引领，组织机构是框架，培训管理员、内部讲师是基础，三纵是躯干、血肉。目前，项目众多，五横五纵，一横是针对业务模块分了五大职系，即营销、技术质量、管控、生产采购、一线，不同的职系对应着２－３个训练营，五纵是针对干部队伍建了五个训练营，即雏鹰、飞鹰、蓝鹰、雄鹰、金鹰训练营。内部讲师从量上来说已经突破了个位数，质上却并不能保证。内容体系的建立刚刚起步，任重而道远，主要从精品课程、微课上做了些突破，那我们可以从案例的积累，不良事故一投诉上可以做梳理，还可以从视频材料上做些文章，当然复盘、教练、直播、导引的技术都可以尝试。培训效果的评估更多依赖于单个项目学习活动设计中评估手段的植入。

建平台，聚资源，给方法，照着做，共发展。这大概是目前需要转变的思路一出发点。