优秀的管理者的三点式管理法：抓重点、做亮点、定节点

优秀的管理者，能够迅速地从一堆问题中找到当务之急需要解决的重点工作，在时间节点内，把重点工作做出亮点。简而言之，即“抓重点、做亮点、定节点”的“三点式”管理法。

1、抓重点

“抓重点”就是制定阶段性目标，从所罗列的一堆问题中遴选出这一阶段最需要解决的问题，集中资源和人力去攻克它们。问题最好不要超过3〜5个。

重点工作要和更高层级的组织目标相关联，如果是分公司目标，制定的时候就要考虑集团的总目标；同样，如果是部门目标，制定的时候就要考虑公司的整体目标。目标的设定以达成共识为重点，团队中的每个人都要了解整体目标，同样也要制定自己岗位的目标，任何员工都可以看到每个人在一个阶段内最重要的目标是什么，团队在这个阶段的目标具体是什么。

2、做亮点

做亮点，就是把重点工作具化成指标，然后进行分解与实施。而这些要做的事情必须是能直接实现目标的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，一般每个目标具化的指标和动作也不超过3〜5个。

为了实现工作亮点，确定下指标后就要围绕这个具体的指标来分解任务了，所以每项指标都会派生出一系列任务，管理者可以交给不同的同事负责，关键指标负责人组织项目组来完成。

因此，关键指标的负责人应当是团队非常重要的成员（一般是部门负责人，或者是部门核心骨干），而企业管理者此时的一大任务就是支持和服务好他们，实现工作亮点。

团队能否就一个关键指标做出成绩，做成亮点，关键在于对目标进行指标量化，寻找实施路径的时候，一定要遵循SMART原则，必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、与其他目标具有相关性(Relevant)、具有明确的截止期限（Time-bound）。

3、定节点

定节点包括3个层面。

第一个层面是时间节点，也就是SMART原则中的任务截止期限。

第二个层面是有责任人。

每项核心指标有负责人，派生出来的一系列的任务也同样会有这个负责人指派团队中某个成员具体负责，做到事事有人做，件件跟到底。

确保团队中每位成员都能和核心指标挂钩，他们的工作都是服务于核心指标的完成。

第三个层面是要定期回顾总结。

我们常遇到的一个问题是当季度或者年度完结时，往往负责人提报的总结中提到的工作，和他们期初工作规划中提到的工作出入很大。

一般情况下，部门战略或者架构不可能发生频繁的翻天覆地的变化，唯一的可能就是我们负责人的规划能力有待提到，那么更高层级的管理者就有责任带领各负责人定期回顾和总结，提到大家的规划能力。

“三点式”管理法就是通过明确团队的阶段性工作重点，将其分解为具体的实现指标和实施路径，由专人负责，按时完成、定期总结完善，提升团队整体能力的管理方法。

它会让团队成员知道要做什么，怎么做，同时通过节点完成情况实施奖惩，使团队每位成员都有目标感，集中精力和资源，减少内耗，提升效率。

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