从业18年的资深培咖，教你玩转高效人才梯队建设

导读：后备人才梯队的建设已然成为快速发展中企业的重要人才战略之一，作为培训负责人，如何设计高效的人才梯队培养体系，给组织交出完美的答卷？

本文根据梅院长在“培你说说”的直播分享整理

编辑｜云学堂

4087字 | 10分钟阅读

6月7日，梅洁院长作客云享汇“培你说说”在线直播分享了企业人才梯队建设的高效路径设计，本文整理了本期直播分享的精华观点，力求将梅洁院长在人才培养方面的心得惠及更多的人。

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当前企业人才梯队建设存在的误区

当前，越来越多的公司开始重视人才梯队的建设，并开始着手后备人才的培养，在我做三家企业大学校长的18年历程中，以及在给一些企业做管理咨询的过程中，看到了不少企业在人才梯队建设上的误区，总结起来有以下几点：

认识层面

“人盯人”的现象。在很多的国立企业中，人才盘点或梯队并没有形成真正的人才池，虽然也有一个长长的名单，形式上看着还不错，但里面其实都是单线条的，即一个管理岗位确定一两个接班人后，这一两个接班人就死死地盯住这个岗位，只盼着他早一天离开，当然也包含升迁。

这样的后备人才梯队建设，影响是极其负面的，一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压。同时这种后备人才计划范围过小，目标性过于明显，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。

其次，是在岗人才对后备人才选拔的认识偏差，他们会认为后备的存在对自己是一种威胁，是组织对我的不信任，随时准备换掉我。

执行层面

首先，选拔标准模糊。很多企业的后备人才选拨标准是似是而非的，用的多是一些模糊的、概念性的词语，这从根本上暴露了组织对用人标准的不确定，不够科学。在后备人才选拔时，这个标准必须能起到区分的作用，能把优秀的有潜质的人才从一个群体里区分出来，这很重要。

其次，人制而非法制。完全依赖上级领导的“伯乐眼”，这种情况在大量民营企业普遍存在，有些甚至完全依赖于大老板的“一锤定音”，如此一来就可能出现“千里马”长期被埋没的现象，归根到底就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。

第三，选拔机制不能长期贯彻。把长期的机制变成短期的搞运动，变成一阵风，没有持之以恒地去推动。

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如何定义梯队人才

“梯队”这个词，最经典的出处应该是拉姆·查兰先生《领导力梯队》这本书，在这里他定义了一个人从个体贡献者成长为一个企业高管，需要进行的六次转身。那么从组织的角度来看，它在管理线的各个岗位就有源源不断的人才储备。

人才梯队就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备。当这批人才变动后，能及时进行人才补缺，并保证他可以胜任该岗位，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这就形成了水平不同的人才仿佛在梯子上有高有低，形成梯队，此时企业要注意的就是避免人才断层。

双向培养通道

成熟企业的梯队建设往往都会形成双通道，即管理通道和专业通道。人才梯队建设能够引领企业，从企业内部和市场中发现优秀的人才，在实践中培养大批的后备。同时，激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，从而为实现我们的战略目标和业务发展方向提供坚实的人才保障。

以多专多能为标准

目前企业普遍存在的人才梯队建设的典型特征，是人才都在自己既有的专业通道上成长，都是专才，销售线、研发线、服务线等，都各玩各的。

而我们理想中的梯队的建设，是可以在不同专业线上穿梭的，这在具体的人才培养工作中，往往通过轮岗、发展通道评审等手段来实现，这样成长为高管的人才才会更全面，更有竞争力。而对于个人来讲，在公司的发展可能性也会更加多样化，有利于留人和激发人。

针对关键岗位

在IBM，我们做梯队建设会遵循这样的逻辑，首先这个逻辑不是针对所有的岗位，而是一定层级以上的关键岗位；其次这个逻辑的起点不是人才盘点，而是人才标准。这是很多公司所忽略的，也是非常关键的地方，有了人才标准以后，才会进行下面的工作，选拔后备、培养后备、任命、考核、晋升。

我们要知道，人才梯队的建设是针对关键岗位的。关键岗位确定形成公司关键岗位层级图，所谓的关键岗位，是指在企业经营、管理、生产等方面对企业起重要作用的，承担的重要工作职责，掌握了关键技能的，它和其他岗位相比往往有这样的特征，责任重，工作内容复杂，而且任职要求高，数量少，与企业的战略目标和经营目标是贡献度最高的。

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IBM如何选拔梯队人才

在IBM，我们定义的人才要求是4+1维度。这个1很重要，它是针对角色的定义，它是澄清岗位在组织中所承担的关键责任和对组织的独特价值，它与岗位说明书阶梯的不同之处在于，阶梯是对该岗位任职的最低要求，从角色出发则会对任职人的经验和能力提出要求。

而要履行岗位角色需要什么样的经验？从这些经验个人能够提升到哪些能力？要履行这样的岗位角色需要什么样的能力？导致业绩差异的最关键的能力是哪些？结合起来，这个角色要满足组织对他的期望，就需要合适的关键能力和合适的关键经验，这样他才可以有持续可靠的业绩表现。

合适的关键能力+合适的关键经验=持续可靠的业绩表现

一个关键：角色

随着公司对岗位定位不同，角色和角色重点会发展变化。随着公司的不同和公司在不同阶段要求的不同，同一个岗位人才可以扮演不同的角色。不同角色的定义，来源于公司在战略方向和业务发展中所期望这个人力资源管理者所承担的职责和贡献的价值而不同。

因此，当我们试图用角色来帮助曾经某个岗位的关键责任和独特贡献的时候，所导入出来的我们要的能力、经验，相关的要求就会变得更加简单和清晰。

四个维度：价值观、关键经验、素质能力、

关键特质。

维度一，价值观。有一些企业也叫品德，这是不容讨价还价的。在很多企业是实行价值观一票否决制，不管人才有多优秀，能力和经验多么契合，如果价值观和企业不一致，企业绝对不会选用。

维度二，关键经验。对于在梯队建设当中的关键经验的定义，是相对有难度的，因为一定要符合这个岗位发展的切实的业务要求和战略对他的要求。对于能力的总结，通常我们会引入素质能力模型，通过科学的建模过程，确保最后出来的关键能力是完全贴切的，素质能力是非常组织化的，会根据不同组织的要求，有不同素质能力的定义。总的来讲，他是达成优秀绩效所需的技能，知识、态度和经验的总和。

维度三，素质能力。我们通常比较喜欢用素质能力这个词，而不用胜任力，因为它不是以胜任为要求，而是高于胜任，是追求卓越绩效的。

素质能力，是可以把某种岗位当中表现优异者和表现平平者区分开来的个体潜在的较为持久的行为特征。

卓越优秀绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情，所以素质能力模型是反映了高绩效者的行为和模式。

维度四，关键特质。关键特质，有些公司也叫潜力因子，它表示一个人的稳定属性和工作的适配性。尤其是要对一个人进行晋升考量的时候，需要适配他的关键特质是否与未来岗位相匹配。

很多HR都很熟悉冰山模型，它是指冰山下面的个人稳定特质，市场上有非常多的测评工具，比如DDI的LEI和LCI。如果组织里面的管理团队还不够成熟，建议用相应的科学的测评工具来测评这个特质。

但是有一些组织的管理团队非常成熟，比如IBM，我们没有用这些行为特质或性格测评的工具来做，而是会请管理者来对他的员工进行个人特质的评估，会提供内部的十几条的特质。

它之所以能够可行，是因为来源于它的管理者已经有非常高的成熟度，他们可以非常正确理解这些个性特质的真正含义，并且链接到他们未来要成长的岗位当中的需求，进而给予客观的评价。

04

如何培养梯队人才

培养梯队人才，就是要为员工规划好关键的成长路径。让员工能够明确从现任岗位出发，要达到目标岗位要经历哪些转身。成长路径的设计通常有三个步骤。

第一步，确定关键转身。结合我们的转身模型对目标岗位的角色要求进行分析，得到一个员工成长到目标岗位所需要经历哪些关键的转身，这些转身具有由潜到深，由基础到高级的规律，来匹配相应的经验和内勤。

第二步，选择典型的岗位。通过对关键经验的分析结合，内部现有岗位和成长过程，由高管来讨论归纳得出，最大限度上满足上一层转身所要求的典型岗位是什么，典型岗位的组合形成该目标岗位的最佳快速发展通道。

第三步，提出发展手段的建议。列出在每一次转身当中需要提供哪些培训资源，其他配合的发展手段，以及建议阅读的自学的一些材料。在发展手段上可以有非常多的工具和方法，如案例复盘、行动学习、工作坊、代教辅导，包括轮岗，还有影子计划，从而实现员工岗位关键转身，加速人才的成长。

例如，当我们作为培训团队，或者企业大学在运营梯队建设项目过程中，一定要配合多种评估手段，以便很好地去体现培养的结果，以及检验大家的学习成果。比如使用知识点的检测、发展活动的配套工具、辅导反馈记录表、一对一的发展建议、行动计划表等等。希望能够真正地把孤立的培训来向体系化的学习发展进行转变。

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如何评估梯队建设

评估的核心原则是要以终为始，就是在项目设计最初就要知道最终要评估的是什么。通常我们围绕非常经典的人才成功的标准进行评价，即知识、经验、能力、特质。

这里特别介绍一下最有效的评鉴方式——评鉴中心AC。评鉴中心是评鉴行为，应用一组设计很精致，且前后有关联的情境模拟，来对候选人要展现出来的行为进行评估。它跟360的核心区别是，360的测评是候选人应用行为的次数和频率，它是针对过去行为模式的评估。而AC测的是应用这些行为模式的质量和技巧水平，它是可以预测被测者未来的行为模式的，这是他们两个之间最核心的区别。

AC在控制条件下进行系统观察，所以它往往不是一个技术，而是很多技术的整合，它在外围要实施访谈、问卷、测验，作为候选人的评鉴档案，然后才会正式进入评鉴中心，然后接受现场的模式测试，最终产生一个综合的测评结果。

这样的评鉴对人才梯队的整体建设来讲是非常重要的，它确保了整个培养流程走下来产出的后备人才是真正已经合格的，而且准备好到下一个岗位的，这才是我们做人才梯队建设的意义，也是要交给组织的完美答卷。所以，人才梯队建设应从定义人才标准开始，到后备人才的选拔、培养、评估，这关键的四步走完，才能走到下一个岗位的合格晋升。

拉姆·查兰说过，“真正改变企业命运的是人”。可见人才对于企业的重要性，对于今天致力于企业人才培养和梯队建设的我们，这件事情显得更加有意义和具使命感，让我们为改变企业命运而共同努力。

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梅洁 简介

中国组织及人才发展领域知名专家，管理工程硕士，具有20+年跨行业管理咨询及公司高管经验。历任全球500强IBM公司、中国知名民企金蝶集团、复星集团三家企业大学校长，长期致力于组织及人才发展、知识管理、绩效改进和企业大学建设的工作，在金融银行行业、房地产行业、IT行业具有国际及国内大型企业的丰富实践经验。

梅老师创建IBM全球服务中国学习与知识管理中心和金蝶商学院， 并担任这两家企业大学第一任校长，后加入复星集团，担任复地学院院长。在她10余年IBM工作经历中，是IBM全球服务中国区高管团队成员SLT（Senior Leadership Team）。她持续致力于IBM的人才发展战略和核心竞争力的培养。其领导的团队和项目多次获得国际国内大奖。个人曾获2015年度“中国企业优秀培训管理者”荣誉。

本文由云学堂根据梅洁院长在云享汇“培你说说”的直播分享整理，转载请联系。