赵磊：引导者如何看待“说了也没啥用！”
我在工作坊的现场，经常会听到有些伙伴悄悄地说：“说了也没有，根本解决不了……”。听到这句话，我立刻就想到“如果不说，岂不是更没用了！”。
说了也没用，背后要表达的意思是：“我想我没有任何办法来改变现在的状况，所有的改变都需要领导或其它方面做出改变，而不是我。”当参与者一遍一遍地在内心强调这个观点的时候，他会举出很多的例子讲有多么的无奈、无力。让自己、让其它伙伴越来越确信这些都是真实的，从而形成了心智模式。
其实，就像你我曾经经历过的一样，即使在最困难的情况下，即使看上去现实情境无法控制，我们仍然可以做出一个基本的选择，那就是我们对这种情境的态度！实际上当我们还能够选择的时候，情况并没有看上去那么糟糕，哪怕可以选择的仅仅是对这件事情的看法，也可以指导我们的行动。如果我们能够把这件挑战同时也看到是机遇并存的的状况时，我们一定可以找到感知与控制局的机会。
这个时候，如何帮助团队看到心智模式、看到假设的存在，引导师的作用就显得非常关键。
三类问题的认知
我们大家都知道，我们所面对的任何问题几乎都可以分为三类：可以直接控制的（与自身行为有关）、可以间接控制的（与他人行为有关）和无法控制的（可能是我们过去或现实的环境）。对于这三类问题，我们期待工作坊的伙伴们从积极正向的角度入手，去施加影响。
我们需要请伙伴们慢下来思考，有哪些问题有假设存在？有哪些问题是可以通过自身努力与行为改变获得解决的；有哪些是可以通过改进策略施加影响来解决的；哪些是当下我们面临的困境，可能我们无法解决，但可以在伙伴们之间达成共识的，形成清晰认识的。
在这个过程中，要通过流程的设计与现场的把握，帮助团队成员看到，原来我们还有这样的假设存在，原来我们的伙伴对于不同议题的把握有明显的理解差异，原来无法控制的方面，我们也可以做一些积极的行为，以使之获得改善。
这个过程是一个相对比较慢的过程，只有真正的讨论清楚当下所面临的真实状况，团队才能够真正改变心智模式，把问题解决的主动权握在手中。
开始前给出清晰指标
给出清晰指示的目的，是为了避免在讨论进程中，有些伙伴的观点影响到现场的氛围。你可以先采取以下的方式：
1.描述这个环节的总体目的；
2.举一个与主题无关的例子来说明环节的必要性；
3.使用量化的标准给出行动说明；
4.提出问题；
举例：
“我们今天看到的成果来源于前期持之以恒的努力，正是基于我们已经取得的成果，才会发现原来还有更多的地方需要改进，因为问题的解决有赖于首先找到真正的问题。我们这个环节的目的，是为了找到当下真正阻碍我们达成目标的核心问题。
我们需要把心中的困惑、问题提出来，让在场的伙伴彼此了解相互的想法，聆听他们的看法。这就像我们在生活中，可能看到很多问题，而这些问题是复杂的社会问题，可能我们个体并没有解决的答案，需要依赖其它伙伴甚至于社会的力量来解决。但这并不妨碍我们认知这个问题。认知问题的这个过程本身就是在启动问题的解决。因为我们都知道如果能够找到真正的问题，我们肯定有办法可以解决它。
下面，我们请每位伙伴分别写下三个，你认为当下组织迫切需要解决的问题或挑战，这些问题影响着我们的目标达成，这些问题获得解决将帮助我们尽快完成目标。”
过程中的干预
如果我们需要在引导过程中进行干预，我们就需要首先了解以下的观点。
“所有人当下的发言，都是对的，都是基于过往经验的真实感受”。经过多次的实践研究，我发现人们之所以会在现场表达出负面情绪，很重要的一点是他们的内心其实非常渴望有人能够听到，并且真正尊重和聆听他们的观点。他们并不是从内心对于解决问题有抵触，而更多的是担心他的观点能否为大家所看到，他的焦虑能否为大家所理解。
如果这种情况普遍出现，通常我会做这几件事。
1.中断本次会议；
2.描述你所看到的；
3.表达你的理解；
4.提出你的担心；
5.通过提问询问我们应该如何处理
举例：
“我刚才观察到我们有些伙伴有一些担心，他们说过往也提出过一些建议，但都没有获得最终的解决方案，于是他们很担心今天会议的成果能否达成。
我特别能够理解这样的感受，就像我也很担心如果我们总是把自己沉浸在过往的经验中，有可能看不到更多元化的可能性。
我们需要认真思考，我们期待今天的会议成果是什么？有哪些假设会影响到我们的会议成果？
如果我们今天都因为过往的假设，而没有提出根本性的问题，我们的会议将是什么状态？
如果暂时放下过往的假设，可能会提出哪些让我们欣喜的问题？
怎么样才能够达到这样的成果？”
在读《U型理论》里，书中有一句话印象特别深刻：一项干预措施的成功取决于干预者的“内在状态（interior condition）”，这其实讲的就是每一个人都可能是干预者，只是干预措施的成功与否，完全取决于你内心的状态如何。做为引导者，要时刻觉察在会场上出现的类似情况，并评估是否有必要进行干预。当然，干预的衡量标准是我们的干预是否有助于团队达成更有效的共识。
