赵磊：引导活动为什么需要那么多时间？

   昨天有位伙伴在后台提问：为什么引导活动花费的时间比较多呢？这么长的时间安排有必要吗？

对于习惯于非参与式管理的伙伴来说，这确实是个困扰。与传统会议模式相比，引导活动确实需要增加大量的时间在对话、共识环节。有的时候还会发现，比预定时间要长很多。

   有的伙伴会说，每个引导工具都是结构化的，所需要的时间也大概可以预估出来，比如一个团队共创的流程走完，大概的时间应该在45分钟左右。一个行动计划的拟定也可以大概估算出时间，其它环节也都可以。可为什么很多工作坊的时间规划都很长，而且经常发生拖延的情况呢？

    这是个很好的话题。我研究了去年和前年引导过的几十个会议和项目，发现真正在预设时间取得预期成果的，加在一起不到三分之一。大部分项目都会有拖延、修改流程的情况发生。甚至有的项目在推进过程中，经过与会者一致考量，重新聚焦了会议的目标。

   经过这些分析以后，发现以下特点可能对时间、进度产生影响：

01主题认知不一致

虽然在会议前，我们会做很多准备工作，也会让参与者做准备。实际上当引导工作坊开始的时候，我们还是会发现参与者对主题的认知是不统一的，主题越高大上，理解越会有偏差。尤其是对于战略的主题，大家对战略的真实理解如何，直接决定着会议的成果。

   这就要求很多时候引导师要增加时间，组织大家来分享对主题的认知。这无论对团队、还是今天的成果都是非常重要的一件事。由于个人职位和经验不同，每位伙伴的价值观、视角的不同，加之，团队成员的相关知识也有很大差异。所以，导致同一主题在不同人眼里会对必要性、重要程度、关键目标都有完全不同的理解。因此花点时间，把所有的视角、观点、知识进行整合，让大家从同一认知开始，是非常必要的。

   经过对主题认知的统一。有些项目会在这个阶段发生重塑主题的情况，随之目标和预期成果也会做出重新的设定。这种情况的出现，对工作坊的流程、时间产生影响是必然的。

02不同团队的工作习惯

每个团队都有完全不同的工作习惯。金融类团队相对内敛、谨慎，参与状态需要特别调动，他们对风险更加敏感，属于慢热的状态，在引导过程中要专门关注安全氛围的构建；销售市场团队更加开放，不需要特别调动状态，状态很好但产出却往往点到为止、不够深入，这很可能对行动计划的落地埋下隐患；工程技术类的团队更注重逻辑、流程，容易习惯性地陷到细节的争论里，而忽略整体、系统的思考；行政综合类的团队，更关注专业、逻辑，他们习惯性地认为要让别人做出什么改变，容易忘记自己为什么出发。

   不同团队的工作习惯与风格，会影响整体工作进度。与这些团队的合作，引导师为保证最终成果有效，在前期调研的基础上，一定要特别留出冗余的时间，以保证在现场能够根据实际状态进行随时调整。引导师一定不是简单地执行预设的流程就完事了，而是要为成果的产出负责。

03参与者验证假设

   每个人都是有假设的，这很正常。但参与者有一种假设却是致命的。那就是：“我们都很清楚了，不用说的那么细，我们直接讨论解决方案吧……”。如果引导师在没有验证的情况下，也认同这个假设，很大程度上可能会掉到坑里，而且这个坑很可能深不见底。

    人们经常不屑于阐述已经发生的事，他们认为大家都知道怎么回事，而且事实很清楚、原因很明白，美其名曰“我们都知道了，不用讲太细了”。在他们看来，直接谈解决方案就好啦，干吗还要重新梳理背景、现状，搞这么复杂没有必要。

   实际上，由于每个人的视角、维度不同，大家的关注点是完全不同的，而这些观察差异，加上各自独到的价值观、阅历、情绪，会构成更大的差异。这些差异造成各自认知系统的不统一，很大程度上影响着对讨论与决策。

04可怕的“意会”

   对于引导师来讲，如果所服务的组织，他们很多时候强调“可意会”。那么你要小心了。因为在我看来，“意会”中有很多猜测、臆测的成份在里面。这种臆测往往会从自身的角度得到结论，一个问题有一千种臆测结果都是可能的。所以意会的东西越多越不靠谱，结果越不可控。

    更何况中国文字的特点是，越短小精悍的表达，内涵越丰富、内容理解越容易偏差。我曾经在现场举过一个例子。有位伙伴在共创解决方法的时候，在便利贴上写了“加强培训”几个字，现场二十几个人每人看到这条想法，都有完全不同的意见，有人理解为要对新员工加强培训、有的说面授课程的数量要增加、有的说培训后要增加考核……问了当事人才知道，其实他想要表达的是：用一套信息化的培训系统来支持现在的培训体系……好玩的是，如果没有我的追问，恐怕现场没有一个人真正理解这句话的含义，这样情况下出来的成果可信度、执行性很难满意？

    一般人的习惯，听到模棱两可的意见，出于安全和体现自身能力的角度，大多数人不会刨根问底地问对方要表达的是什么，而是想当然地按照自己的逻辑来理解，并将这种假设认为是正确的。这种情况下，现场的引导师要承担起澄清的责任，通过追问的方式，帮助大家厘清，最大限度的进行清晰阐述，以便于大家有统一的认知。这需要花费大量的时间。

   在这儿要多说一句。许多组织因为成本、保密、麻烦等原因不愿意外聘引导师，觉得自己的人力资源部门选派一个能够主持会议的人就行了。我不能说考虑的不对，但实际上外部引导师具有独特的优势之一就是，外部的人不了解组织内部的一些“潜在规则”，反倒容易打破内部的砂锅，取得好的效果。另外，外部的引导师和内部人员即没有从属关系，也不存在利益关系，所以，即便提出再尖锐的问题，也不会有太多的担心。这些优势都是内部选派的主持人所无法比拟的。

   我经常开玩笑说，我每天都是在和来自宇宙中心的人合作。参加引导活动的伙伴们，每一位都有傲娇的经历，他们独立、经验丰富、思辨能力强的特点成就了成功。但在引导工作坊现场，却很可能成为团队合作的挑战。如何帮助他们相互看到、聆听、觉察、协同，最终达成共识且能够将成果落地执行。因此，实际上每一场引导都是一次不一样的挑战。我的经验告诉我，不要单纯拘泥于流程、方法、工具、时间，甚至于目标。重要的是体悟团队、体悟现场，和他们一起看到过去、理解现在、走向未来。

   这是引导师真正的价值。（全文完）