赵磊：行动学习中管理类课题研讨的三个关注点

导读

行动学习中经常会有管理类课题的研讨。这里所指的“管理类问题”，一般不包括与业务数据强关联的话题，比如业务目标分解、市场分析等依托数据开展的讨论，而是泛指一些管理过程中出现的软性问题、流程性问题、开放性问题等等。

这些问题的特点在于：议题没有太明晰的边界、评价标准大多是主观的、结果很难用量化指标进行衡量、参与者对问题的认知不太容易统一。这些特点，会对现场引导效果产生影响。一方面容易给参与者带来散乱、讨论不聚焦的参与体验，另一方面讨论最终产出的成果，在有效性与可行性上也会面临挑战。

因此，这类课题的研讨设计中，以下三点应该成为引导师的关注点。

1澄清需要改变的原因，具象最佳状态

我们相信任何一个课题，对于组织来讲都是不寻常的。它一定是因为外部环境发生了变化或挑战，使发起人产生了危机感，这种危机意识必须为参与者充分认知，才能够真正理解课题本身。通常情况，我会要求行动学习小组的导师或者课题的发起人，在研讨现场与参与者们做一次深度交流，以澄清发起课题的原因、背景，以及从未来发展来看该课题的迫切程度。

这样的交流，不仅可以获得对课题外沿与内涵的澄清，更重要的在于双方可以定义关键术语、厘清问题边界、确认利益相关者、明晰基本方向，形成对课题更进一步的梳理与聚焦。

管理问题的解决，不仅要满足当前的状态，更重要的是着眼于未来的组织要求。因此，课题研究需要从未来发展向回看，在未来1、2、5年甚至更长的时间里，外部环境会发生什么样的改变？组织为因应这些改变，需要做出哪些调整？组织、各层管理者、课题中的利益相关者会受到何种影响？我们希望他们以什么样的状态参与到组织变革中来？

从这个角度来分析，问题澄清的另外一个出发点在于，课题研究者提出的策略，要满足于未来组织发展的需要。同时，这个过程也要求参与者必须站到一个更高的、全局的层次考虑问题，形成系统思考。

2改进策略要基于当前真实的状态

对当前状态的分析，是管理类课题研究很重要的一环。

很多课题的研究者，会有意无意地忽略掉这个环节。他们的假设是：我们很了解所在组织，包括它的运作模式、制度流程、人际关系、公司政治，尤其是缺点和潜规则等等。这会导致他们想当然地把一些身边经历或关注的微观情境，放大成为整体组织的情境。

比如，人们研究员工积极性提升的时候，会想当然的认为是公司绩效考核制度不合理造成的，但如果认真分析会发现，虽然绩效考核体系有待完善，但当下对于组织更重要的，可能是人们对目标的理解与信心的建立。

因此，在这个环节中，要避免参与者仅仅依靠个体感觉和微观情境，对问题原因做出判断，而要更多的从事实出发，去考量与验证假设是否成立。一般情况下，我会要求所有课题小组，第一阶段的重要实践任务之一，就是要在一定层次上进行调研，并做出分析报告，以验证他们前期研讨中的假设。

曾经有一个小组，他们在研究“如何提升生产一致性”时，所有的人都认为是新员工拉低了生产水平，经过一阶段深入调研，他们发现导致生产一致性下降的群体，并不是新员工，而是三到五年熟练掌握生产工艺的老员工。这一发现让他们推翻了原来的假设，最终制订出了有效的问题解决策略。

因此，参与课题研究的伙伴，有责任放下常识和假设，在更大的范畴内找到组织真实的现状，并在此基础之上，梳理组织状态与最佳需求之间的差距，方有可能制订有效的策略与突破点。

3未来可持续的策略是什么？

对于领导力培养项目而言，取得课题成果固然重要，但更重要的是可持续性策略的制订与实施。

这里所讲的可持续性策略，一方面是学习者自身理念的可持续改善，另一方面是研讨出的成果，要在阶段性产出的基础之上，能够对组织未来发展起到持续的推动作用。比如，研讨成果不能单纯是一些建议，更重要的是基于这些建议，可能带来的流程、机制、文化等方面的改变与思考。

在我看来，管理类课题研究本身，实际上就是一个对管理者理念重塑的过程。在这个过程中，参与者需要重新依据未来发展趋势、组织发展模式的思考，检视组织文化、价值观、规则流程。从系统思维的构建、视野与格局、策略创新性、突破惯性思维等方面获得提升，从而成为支持未来组织的可持续发展。（全文完）