John Kotter的变革加速模型与敏捷转型实践

约翰•科特（John Kotter）是领导变革之父，举世闻名的领导力专家，他很早就提出了现代企业领导者面临的一个重大挑战——如何在竞争激烈的环境中迅速采取行动并保持相关性。为此，1996年，他出版了变革管理史上一本重要的著作《Leading Change》，他在这本书里提出了企业变革的八步流程。2014年Kotter 在他的新书 'Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World' (2014) 中扩展了1996年的八步变革模型。成为8个变革加速器（Accelerator）。

本文就结合他的变革加速模型并结合个人敏捷转型（Agile Transformation）的实际，谈谈个人对于敏捷转型的一点思考。

1. Create a sense of urgency- 创造变革的紧迫感 

变革的动力来自哪里？对可能发生危机的紧迫感。一般意义而言，人性抗拒改变。但是如果危机来临，他们就会奋起改变。领导者必须有意识地创造变革的紧迫感（Sense of Urgency），才能更好的推动变革。比尔盖茨曾经说过，微软离破产永远只有18个月。就是在给微软的员工创造一种不断努力创新的紧迫感。对于大多数人来说，这种紧迫感的来源是被动的。但对于领导者来说，这是主动求变。

如何“创造”紧迫感？

自我分析照镜子。变革领导者通过分析组织现状，找出自身不足和可能的危机，从而为变革提供必要性和合法性；人在危机中，更容易转变。组织也是一样的。任正非常常采用这种方法提醒华为。经常说：“华为离破产不远了“，”华为的冬天要来了”。

但是如果真的危机来临，可能就晚了。所以更好地方式是创造机遇，主动求变。科特说：“创造一个大胆自信的、充满雄心壮志的的未来机遇的描述，帮助其他人看到变革的必要性和立即采取行动的重要性。”

所以另外一种方式是面向未来看世界。变革领导者主动对标行业内，或者组织内和先进水平，找到差距。激励组织向行业标杆学习。华为在历史上就经过了向IBM学习管理，规范化研发，采购，财务等现代企业制度，框架体系。顺利完成向现代企业的转型。

如何有效传递紧迫感？

针对组织内部不同的对象，可以从不同地层次阐释变革的紧迫性。

部门高层：日益严苛的商业环境。不断加剧的竞争。AI、Big Data、Cloud Computing等新技术，新的业务模式层出不穷，企业如何应对？敏捷是有效地进行新技术应用，开发新业务的模式。

基层经理，开发骨干。顺应新的开发潮流，学习新的技能。来自上级单位的指示。公司高层业务的转型。新兴软件公司的在线不间断服务升级，最新的敏捷开发模式。

普通员工。加班，工作压力与个人竞争力挑战。如何在市场中保持竞争力？从而应对这个世界的变化？可以是提升自身竞争力，提高工作效率，保持工作和生活平衡。

我很早就想在部门中做一点敏捷改进和提升。但是彼时部门领导并没有太大意愿推进。后来我听说公司上层正在推行新的流程，提升工作效率。我就顺势说服部门领导说，敏捷可以帮助提升工作效率。从而获得领导的支持，得以同意在部门内部寻找试点团队进行。但是在面对试点团队时，就发现他们并不十分热心。所以就改从对个人竞争力培养的角度进行宣传，争取大家的支持。

2. Build a guiding Coalition - 建立一个指导委员会

任何转型都充满痛苦和挑战，变革涉及开发，测试，发布等各个团队，需要不同团队，人员的配合，单靠一个人是很难完成的。必须建立一个强大的同盟，建立一个强有力的领导团队才能促成。

敏捷转型之初一定要创建一个坚强有力的领导联盟，比如叫做“敏捷转型办公室”，“敏捷工作小组”等，他们可能由如下一些角色构成：

1. 组织的领导者 – 特别是热心，认同敏捷的高层领导者

2. 愿意执行敏捷转型的部门，团队负责人

3. 敏捷教练和顾问

4. 关键的利益相关人(stakeholder)

这个联盟的主要职责有：

1，获取高层和其他stakeholder的支持。

2，明确愿景和计划。

3，创造良好的变革实验环境。

4，核心团队的能力培养。

在最初的时候，我召集了几个scrum master一起商量，但是进展缓慢。后来我吸收一位热心的Manager一起加入变革小组。当团队看到有manager加入以后，感到部门很重视，所以团队的积极性也大有提高。

3, Forming a strategic vision and initiative - 创建一个战略性愿景以及启动方案

紧迫感解决了必须改的问题。但是往何处改？怎么改？这些都要靠愿景解决。让大家对于以后转型的方向和未来有一个清晰统一的认识。这样有利于大家协调一致的行动，

奇普.希思在《瞬变》中说过，愿景是未来的明信片。愿景为未来描述了一份令人激动，向往的画面，激励和鼓舞所有人，指引所有人共同前进。

关于如何制定愿景，可以参看 - Scrum master成长笔记：如何为Scrum团队设定愿景目标？

愿景不是一成不变的。愿景必须符合大多数人的需要。我最初关于敏捷转型的愿景是，提高软件开发发布的效率，提高产品的质量。但是在我和团队交流时，发现很多人其实并不在意公司的目标，他们更关心敏捷能给个人带来什么好处，所以我后来又加上了，提高个人影响领导力。提升个人生活工作的效率。这样才能吸引更多人一起加入行动。

4, Enlist a volunteer Army - 感召志愿团队

Kotter说，Large-scale change can only occur when very significant numbers of employees amass under a common opportunity and drive in the same direction. (只有当大量员工聚集在一起，在一个共同的目标指引下，朝着同一个方向前进时，大规模变革才会发生)。

任何转型都有风险，困难和挑战，只有拥有强大共同信念的志愿者才甘愿挑战风险，倾尽全力投入进去，才有可能实施成功。

所以在敏捷转型过程中，挑选的试点团队不要多，而要精，有奉献精神。只有这样的团队才能最大限度保证转型实验的成功。参与转型的组织需要根据自己的实际情况来筛选，MiKe Cohn 也特别强调试点项目团队是转型成功的关键。试点团队必须有强烈的愿望，合适的技能，正在参与合适的项目，他们的成果要足够有说明性。

我个人觉得其中最重要的是意愿。所谓的志愿团队就是有自愿精神的团队。我最初选择了3个团队进行实验，但是只有一个团队意愿比较强，一直坚持了下来。

5. Enable actions by removing Barriers - 排除障碍以推进

这里的障碍主要是阻碍变革的环境。变革领导小组的主要作用就是创造有利于变革的环境，给予必要的资源支持。

对于团队来说，可以结合个人变革模型ADKAR中的KA （Knowledge和Ability）。给予团队指导，培训，以帮助他们具备实现变革的能力。

在我的实践中，我认为如下几项非常重要。

核心团队能力培养。 转型困难的根本原因在于团队缺乏足够的能力和知识面对新的变化。从我的经验看，很多组织大大低估了变革的难度和所需要的知识，能力的准备。团队大多都会进行简单的培训，请人讲几次，推荐一些资料让大家自学，然后就向全体人员宣布，我们的转型开始了。实际上，这些培训远远不够，你能指望一个人参加了一个两天的培训就宣布她是一个合格的scrum master吗？在执行中的问题不计其数。所以有一个教练和顾问是很有必要的。在前期，需要非常具体地指导，解决执行过程中地所有问题。

培训内部关键角色：有效的、系统性的培养关键角色，让他们成长为转型中的关键力量，比如Product Owner、Scrum Mater、Tech Lead、Agile QA以及内部教练等，为他们提供专门的培训，制定能力模型，让他们看到基于能力模型的持续成长；

团队领导力培训。大部分公司和团队都比较重视敏捷相关知识和工具的培训。但是对于敏捷转型来说它不仅是一场流程，工具的改变，而是思想的变革。变革需要团队成员具有较强的领导力，John Kotter在谈到他的加速模型时非常强调领导力在变革中的作用。领导力的培养至关重要。

强有力地支持和指导。强有力的领导联盟可以保证团队在安全地环境逐步学习技能，提供必要地培训，资源地支持。给与团队足够地时间和空间去掌握新地技能，投入工作。

我个人在对敏捷团队培训时有意识地对主要角色（Scrum master，PO）专门增加领导力的培训内容，比如情景式领导力，高绩效团队模型，有效沟通和反馈，团队冲突处理等。这样有助于他们更好地带领团队。

但是作为Guide Coalition，我在创造良好的外部环境方面做的不够。当团队接到一些紧急任务的时候，大家就又回到了原来的开发模式上。在这方面，以后还要主动争取部门高层的支持和保护。

6. Generate short-term win - 取得短期成果

在转型过程中，很多人，包括团队都在观望，疑虑，人的等待是有限度的。所以要尽快取得小的成果。这样才能鼓励大家增强变革的信心，继续往前走。这也是一种敏捷的方式。就像小平同志在改革开放初期一样，不争论问题，先从基本的农村问题入手，开展农村改革，让大家看到成果，然后继续稳步推进。

《在合作的进化》一书讨论如何在没有合作的团伙内部建立起合作的时候，提到了一个很有意思的概念叫做小群体。如果一个小群体在合作上表现很好而且因为合作取得了很大收益，那么周围不合作的个体就会被吸引，最终小群体成长为大群体，逐渐蚕食掉剩余个体。

不仅要尽快取得成果，还要大力宣传，扩大影响，为下一步加速变革做准备。

具体的一些做法如下：

积极宣传：在组织内部定期发布团队、个人取得的小成绩，进展进行展示。

多做分享：让取得成绩的团队、面向一线成员以及管理层，在营造氛围的同时起到示范作用；

以上所有行动都需要在短时间，比如1-3个月内产生成效！

这个方面我做的也不是很到位。没有大力宣传目前团队取得的一些进展。以后要多加强。

7. Sustain Acceleration - 保持加速势头

在取得最初的成功之后要加把劲。这样可以利用你所创造的良好开端，取得更大的成果。势如破竹。乘胜追击。势在英文中叫Momentum——惯性、动量，如果在取得成绩的时候，不能很好地保持良好的势头，很有可能会半途而废。这个道理也非常契合《左传·庄公十年》中的《曹刿论战》所说的“一鼓作气，再而衰，三而竭”。

在我的改进项目中，在2020年初，已经取得了一些进展。比如团队开始使用任务版管理任务，sprint planning和sprint retrospective都已经扎扎实实的开始了。但是由于2月份的新冠疫情的影响，年后一直有所停滞。需要重启的时候，确实感觉大家的劲头不如以前。所以间接证明保持加速势头确实很重要。

8. Institute change  - 变革制度化

让变革扎根。培养一个习惯需要至少21天。一项变革也不可能在短期内完成。只有让变革变成公司的文化，制度，流程，最后变成每个员工的思想，变革才真正变成组织的一部分。它需要在组织文化和变革与组织成功之间的联系中规范化。确保领导层发展和继任的方法需要整合到组织中。

由于目前改进项目还在进展中，所以还没有进行。但是，这确实提醒了我，如果没有制度化，可能变革的成果真的要付之东流。以后在团队中，也要把一些改进措施制度化，流程化，一点点巩固提高。

通过这8步，最终变革将变成新的流程，文化固化到组织中，从而组织得以进化到新的阶段，为新一轮的变革打好基础。

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王老西 敏捷实践者，关注敏捷转型和敏捷领导力的研究。欢迎留言一起探讨