你所知道的和不知道的《情境领导》和《情境领导II》
机缘巧合，在卖《情境领导II》和《情境领导》的公司都呆过一阵子，虽然时间不长，但好歹都算是正版。今天就发篇文章来聊聊《情境领导II》和《情境领导》的八卦。（以下简称SL和SLII）
SL和SLII的起源，可谓是一个徒弟后来者居上的故事。保罗·赫塞是肯布兰佳的老师，两人一起合著了一本《组织行为学》，情境领导的模型也首次在这本书提出。这本书于是一炮而红，于是保罗·赫塞趁热打铁，创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导®这一商标。然而，合久必分，肯布兰佳也自己创立了一家肯·布兰佳公司；他们两个就这样各自发展自己的情境领导的理论。保罗·赫塞抢占先机，注册了情境领导®这一商标，肯布兰佳不甘落后，于是注册了情境领导II®这一商标。从这一点其实就可以隐约的感觉到两人竞争意味明显。
那接下来我们来对比着看看SL和SLII两者的异同点，如果是没有接触过SL或者SLII的读者的话，建议先去百度或者谷歌搜索下这两个模型的简介，对此有一定了解之后，再来看下文；培训业内人士，欢迎给反馈。
那么我们先来说说SL和SLII的相同点。
1/ SL和SLII的理论核心相同。
它的核心都主张灵活的领导方式，领导应该根据下属能力和意愿表现的不同，工作任务和工作环境的不同，灵活的运用不同的领导风格。
2/ SL和SLII运用的方法步骤相同。
不管是SL还是SLII，领导者在运用情境领导的方式的时候，步骤都是一样的。第一步，是明确具体的工作任务和目标。第二步，在具体的工作任务和目标中，诊断被领导者的能力和意愿。第三步，运用相匹配的领导风格。
除了以上比较明显的两个相同点以外，SL和SLII的模型之中处处体现着它们的孪生之处，而在整个模型中，整体相同而局部不同，因为这个模型不方便拆开来看，我们就整体来看。
1/ SL的绩效准备度和SLII的发展阶段
在SL中，被领导者根据能力和意愿的不同，可以分成四个不同的绩效准备度(Performance Readiness)，R1-R4。R1至R4能力和意愿的表现如下图1。
在SLII中，被领导者根据能力和意愿的不同，可以分成四个不同的发展阶段（Development），D1-D4。D1至D4能力和意愿的表现如下图2。
这边可以很明显的看到R1-R4与D1-D4并非一一对应，而是发现R1和D2相似和R2和D1相似（Unable约等于Low Competence），很多在研究SL和SLII的同仁们会紧抓着这一点不放，然后对R1，R2和D1，D2的能力和意愿到底如何进行非常详细的解释，但个人而言，其实这块重点应该在于对绩效准备度和发展阶段的理解。
SL的绩效准备度，是在某项具体的任务或目标之中，你是否具备完成这项任务或目标的能力和意愿去区分。我们可以简单的理解成，它是一个静态的，点状的时间点。而SLII的发展阶段，是在某项具体的任务或目标之中，你目前处于完成这项任务和目标的哪个阶段，这就意味着这是一个动态的，发展的过程。所以在SLII的发展阶断中，D1作为起始点，在后续发展之中存在能力低足或者能力中等这种说法，而在SL中，有能力就是有能力，没能力就是没能力。这也就可以解释两者没有完全对应的原因了。
2/ SL和SLII中，能力和意愿如何判断？
SL：判断能力有无的参考维度是知识，经验与技能。判断意愿有无的参考维度是信心，承诺和动机。
SLII：判断能力高低的参考维度是与目标任务相关的知识和技能，可转移的知识和技能。判断意愿高低的参考维度是积极性和自信心。
不管是在SL还是在SLII中，对能力的判断标准都在于是否能够完成任务和目标，而在意愿的判断上，有所差别，SL中意愿的三个维度，信心，承诺和动机，出现高低值不等的时候，根据程度作判断。而SLII中意愿的两个维度，遵循的原则是，双高即为高，任意一个低即为低。
此外，在SL中，能力和意愿指的是被领导者所表现出来的能力和意愿，也就是说，如果被领导者有做某个任务和目标的能力，但是没有把这个能力表现出来（领导者没有看到此项能力），那也算没能力。
3/ 对待能力低，意愿高（没能力，有意愿）或者能力低，意愿低（没能力，没意愿）的员工，究竟应该用那种领导方式？
判断能力和意愿的高低的目的，是为了让领导者运用更合适的领导方式，所以接下来的一步课程要探讨的就是在能力和意愿的不同状态下，运用何种领导方式。
SL和SLII都将领导方式分成两个维度指导行为（工作行为）和支持行为（关系行为），指导行为指的是领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成；支持行为指的是领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。这两者在SL和SLII中大致相同，而两两高低组合，便形成了四象限S1-S4，跟R1-R4(D1-D4)相对应，上文也讲到R1，R2和D1，D2刚好相反，那么S1和S2的对应关系就有了差别。
这就产生了以下两个问题：
问题1：对待能力低，意愿高（没能力，有意愿）的员工，应该用高指导（工作）低支持（关系）还是高指导（工作）高支持（关系）？
SLII中[D1能力低意愿高]需要用[高指导低支持]的领导风格，能力低需要高指导这一点很容易理解，SL认为由于此时员工对待任务时意愿很高，所以在这一方面，领导者可以少关注一些，随后因为意愿会有所下滑，与之对应的支持行为也要相应的跟上。这是一个此消彼长的过程。
SL中[R2能力低意愿高]需要用[高指导高支持]的领导风格，能力低和意愿高经常会出现在，员工从事某项新的任务的时候，SL认为这时候，由于其能力不足，需要对他进行详尽的指导，而又因为员工此时由于能力低导致的各种想法和心态上的问题，如果没有对其高支持，很容易将他带到能力低意愿也低的状态。
问题2：对待能力低，意愿低（没能力，没意愿）的员工，应该用高指导（工作）低支持（关系）还是高指导（工作）高支持（关系）？
SLII中认为[D2能力低意愿低]需要用[高指导高支持]的领导风格， SL中认为[R1能力低意愿低]需要用[高指导低支持]的领导风格。
我们合在一起看，这里的核心分歧在于意愿低的时候，领导者的支持行为应该是高还是低？SLII中，由于被领导者能力和意愿双低，所以指导行为和支持行为双高。而SL认为，在被领导者能力低意愿也低的时候，此时的支持行为反而无效，无论是怎样的支持行为，员工在意愿低的时候，总能找到各种各样的理由和借口去抵制当前的任务目标，所以此时的重点应用指导行为将其能力提升，而随着能力提升，意愿一点点在上升的时候，再跟上支持行为。
我们可以发现SLII中，能力与指导行为负相关，意愿与关系行为负相关。而在SL中，就没有这样的规律。
在SL和SLII的课程当中，遇到具体的案例的时候，也存在退化的过程，即从高能力退化到低能力，从高意愿到低意愿，存在很多具体问题具体分析的情况；我们可以发现，虽然SL和SLII的模型感觉都不难，但是要对此有个全面深刻的认知和理解，还是需要不断实践参透。
4/ 在SL和SLII的课程的设计和呈现中，有何不同？
SL和SLII的课程中，前期都有都会有很多国外原版的录像分析，也会有汉化的录像分析。两天的课程设计中基本也都遵循应用的步骤。
SL和SLII培训中，均有一个领导力的测评。SL中的领导力测评是360度测评，需要被测评者的上级，平级（同事）、下属，多方位的去评估被测评者的领导力水平以及改进的方向。而在SLII中，领导力的测评被简化成自评，在被测评者上课之前会被要求做此测评，在学习完课程后再重新去看测评进行反思和纠正。
在课程设计方面，除了比较常见的版权课，案例探讨，视频讲解，小组活动等，SLII在两天的标准课程中，有两个大型的学习活动，分别在每天的午饭后，第一天是青蛙过河（也叫traffic jam），这个游戏用作D（被领导者的发展阶段）到S（领导风格）的过渡。第二天是Match&Mismatch，用作于让学员体会不同的S和D，匹配和不匹配所造成的感受和结果的不同。而在SL两天的课程之中，在第二天的下午会提及权利基础，它认为领导者使用领导行为的时候，背后一定要有对应的权利基础，才会有效。而权利基础又可以分为职位权利和非职位权利。职位权利包括强制、奖赏、法定等，非职位权利包括专家权、信息权、参照权（个人魅力）等。
最后，不得不说的是，SLII的课程工具包相对比较丰富和美观。这里我就不一一展开了，颜值这个东西，自行体会吧。
SL和SLII在中国各自有自己的代理机构，在模型与培训课程的汉化过程中，SL和SLII也同样在此基础上有更多的延伸。而SL主要是根据领导职能的不同进行横向延伸，所以与之的延伸的模型和课程有《情境辅导》、《情境销售》、《情境服务》，而SLII主要是按照领导力发展的方向纵向延伸，出来的便是《自我情境领导》、《团队情境领导》、《组织情境领导》。不过还是觉得，这两者的模型本就是本源同生，所以最核心的差别可能就在于认证讲师对这两者模型的理解和呈现的实力上了。
