没有进行需求评估和分析的培训，何谈助推业务发展？（干货）

导读：培训要真正去贴近业务，去助推整个业务的发展，才能在企业中有地位，有价值。

王晓波 新安学院执行院长

本文根据晓波院长在“培你说说”的直播分享整理

编辑｜云学堂

5080字 | 13分钟阅读

6月21日，王晓波院长在线“培你说说”的直播平台，分享了助推业务发展的培训需求与分析理念，本文整理了直播精华观点与大家共勉，以下为直播要点。

培训需求评估是培训工作的起点，它能够把握整体培训的工作方向。只有方向对了，企业才能取得预期的培训效果。对于培训人而言，如何找准培训的方向呢？最重要的就是有属于自己的培训理念。这就好比我们的人生观和价值观，这是立身的基础。

企业的培训管理者，一定不能陷入自嗨的怪圈。培训要真正去贴近业务，去助推整个业务的发展，才能在企业中有地位，有价值。

定义有效培训的价值链

培训的价值链决定了我们基于什么样的逻辑、判断标准和行为准则，来设计和实施培训项目。许多培训管理者对于如何增强培训的有效性，如何让培训能够助推业务的发展和组织战略目标的达成，如何来彰显培训的价值等方面存在诸多困惑。这些对培训价值点的挖掘，是培训人的自我求证的过程，非常有意义。

培训的价值定位

每一位培训管理者在做培训工作的时候，都应该去思考培训的价值定位，即对你来说培训的价值是什么？培训工作与企业战略、业务、绩效的关系是怎样的？培训在自我价值证明的过程当中，应该融入到组织或企业的战略、业务的发展、绩效的提升中来，成为战略业务和绩效的伙伴。

通过SORP模型这所“大房子”的清晰呈现，可以看到培训各个要素模块的架构和内在的关联，以及培训需求评估与分析所处的位置。

平台层。最底部的平台层由硬件基础和软件基础两部分构成，起支撑作用。硬件基础主要包括教室，教学用具等等。软件基础主要包括一些信息化平台、在线学习平台、培训管理平台、培训工作人员的配置。

资源层。由师资体系和课程体系构成，师资体系聚焦在内外部的师资队伍培养；课程体系聚焦在内部知识的沉淀和课程库的建设上。

操作层。由培训的组织设计、流程设计两部分组成，培训组织架构的设计需要综合考虑组织的人员规模、业务发展的速度、行业的属性、组织的战略等等。培训流程的设计，是把培训过程中需要调用资源的一些流程，通过制度的形式，加以固化的过程。它是培训实施的一个基础和保障。

战略层。战略层囊括了培训学习评估和培训业务规划两个部分，培训需求评估与分析，是制定科学合理的培训业务规划的基础。

只有以上四个层面的基础都打扎实了，我们才能够支撑起组织人才发展，组织绩效提升，并最终助推业务发展和组织战略目标达成。处于策略层的培训需求评估，是承接组织人才发展的一个重要引擎。

运用SORP模型的四个层次去搭建企业大学整体的逻辑架构，对培训管理者来说是一个非常好的参照。

有效培训的价值链

培训工作需要去支撑战略目标的达成，支撑业务的发展，支撑组织绩效的改进和提升。从培训需求的分析，到培训项目的设计，到项目的落地实施，再到行为的改善，最后到绩效改进，这个过程就构成了一条有效培训的价值链。

在这个价值链当中，需要关注的几个点非常重要：

第一，培训需求分析。在很多企业当中，真正能够把培训需求分析做深做透的应该不多，这也是为什么培训管理者不能自嗨的一个原因。

第二，行为改善。我们培训就是希望去改善人的心智模式，改善行为，最终去改进我们的绩效。所以培训的最终价值，是要去支撑个人和组织绩效的改进与提升。同时这条价值链还是一个循环链，绩效改进之后，可能会发生一些新的改进点，以此开始新一轮的培训需求评估与分析，开始一个新的循环。

在目前国内企业的实践当中，企业高层一直认为培训部门是一个成本中心，而不是利润中心，因此对于培训管理者来说，如何通过实践去阐释这一条价值链，并争取高层的认同，是培训工作能否在企业内部健康运转的手段和条件。

匹配业务发展的评估建模

这是一个知识爆炸的时代，对培训从业者来说，具有非常大的挑战。因为我们现在的培训，绝对不能再凭经验，而是要依靠科学的理论来做支撑。在培训需求评估的方法论环节，我们将从BLM模型出发，推导出LDM模型。

IBM-BLM模型

这个模型的全称叫业务领导力模型，又称为业务领先模型。它是一个相对比较完整、成熟的战略规划方法论体系。最早是由IBM公司在2003年，与美国哈佛大学商学院共同设计研发的。

IBM公司将这个模型的敏捷战略模式广泛应用于各个业务单元，最终助推IBM业务取得了巨大的商业成功，国内诸多的大型企业，也相继从IBM引入了这个工具和模型。其中最为成功的，当属华为。

华为从IBM引入BLM模型，用于组织的战略规划，并在实践的过程中，不断优化与调整，最终成为华为各个业务单元进行战略规划和业务设计的一个基础性工具，助推了华为众多业务战略的转型，也在此过程中增强了整体的执行力。

BLM模型主要分三个层面：

最底层是价值观，起基础性支撑的作用，价值观是组织战略规划的一个原点，也是战略得以高效执行的保障。

中间层分为战略和执行两个部分，是组织得以可持续发展的核心动力。好的战略需要执行才能够落地开花，否则只能成为空中楼阁，高效的执行，也需要好的战略规划去做指引，两者不可分割。

最顶层是领导力，领导力是牵引组织战略转型与落地执行的原动力，领导力水平的高低，直接决定了战略与执行层面的执行效果。

针对这个模型有三点需要我们重点关注：

第一，战略是由不满意所激发的，不满意是对现状与期望之间差距的一种感知。

第二，衡量现状和期望之间的差距，主要通过两个维度：业绩差距和机会差距。业绩差距是现有的结果与期望值之间差距的量化表述。机会差距是现有的经济结果与新的业务设计，所能带来的经济结果之间的差距的量化表述。

第三，人才是支撑组织战略目标达成的核心要素。

LDM模型（学习发展模型）

这个模型包含了两个部分，一是培训战略规划。二个是培训落地实施。

在LDM模型中，各个部分之间是有内在的逻辑的，通过对组织战略的解读，对业务重点和业务痛点的洞察来分析组织的期望之后，我们要倒回来看现有人员的能力情况，同时去分析绩效的差距在哪里，通过绩效的差距，再针对性地做培训规划和培训项目设计。

培训需求分析的工具方法

培训需求分析的工具与方法有很多，这里主要分享TBAI分析法。

培训需求评估的三个层面

培训需求的来源按照划分维度不同有多种分类方法，例如“主体论”——按照被调研或访谈的主体不同将培训需求来源分为员工、业务部门主管、HR、企业高层等。

而TBAI评估分析法并未完全采用“主体论”，它的培训需求来源是根据LDM模型来分类的，两者在逻辑上是一一对应的关系，即培训需求的来源包含三个维度：组织战略目标、业务发展需求、绩效行为差距。

组织的战略目标。这是每一位培训管理者必须要清楚了解的。

业务发展需求。培训要融入业务，贴近业务，服务于业务的发展，一定要去做业务的伙伴，要去帮助业务部门解决实际问题。

绩效行为的差距。当员工在绩效考核中的表现低于组织期望，就会存在绩效行为差距，我们就要帮助员工做能力的提升，去给员工赋能。

常用的培训需求评估与分析方法

培训需求评估与分析的方法很多，常用的经典方法主要有四种：问卷调查法、访谈法、绩效分析法和关键事件法。

①问卷调查法。问卷调查法是以标准化问卷的形式来搜集培训需求信息的常用方法。它的优势在于能在短时间内收集大量信息，且实施不受地域和时间的限制，较为灵活自由；劣势在于对问卷的设计要求较高，需要进行问卷信度与效度的校验，且收集的信息相对有限。

②访谈法。访谈法也是一种较为常见的评估方法，通过对目标人群的面对面访谈获取所需的培训需求信息。它的优势在于能收集较为全面的数据信息，且信息的信度较高；劣势在于实施受地域和时间因素限制较大，需要投入较大的精力进行访谈提纲设计。在访谈提纲设计过程中，一般以结构化问题为主，非结构化问题为辅。

③绩效分析法。绩效分析法是以绩效期望与绩效现状为分析对象的培训需求评估方法。运用绩效分析法，需要注意四个方面：第一，希望达到关键指标是什么；第二，设置考核基线，并且要获得一致的认可；第三，确定理想的培训标准线；第四，确认未达到理想标准的原因。

④关键事件法。关键事件法是通过记录员工在工作中的关键行为信息来分析培训需求的评估方法。可以用于考察工作过程和活动情况，以发现潜在的培训需求。确定关键事件的原则是，指在工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的事件，关键事件的记录，为培训需求分析提供了一条有效路径，但相对来说实施成本较高。

TBAI评估分析法

TBAI评估分析法是一种囊括了访谈技术、绩效分析、关键事件等要素的，以访谈技术为主的综合型培训需求评估分析方法。

TBAI评估分析法的基本思路还是LDM模型的逻辑，TO-BE是指组织基于战略解读和业务目标分析对员工的绩效期望，AS-IS是指员工目前的绩效现状。

战略目标分解主要看战略执行落在哪些部门哪些人群，业务目标分析主要是明确业务重点及痛点，审视哪些部门、哪些人群正在承受业务压力。执行压力主要考量组织人才发展是否可持续？人才梯队是否合理？能力建设是否满足业务发展的需求？当前主要存在哪些能力短板和缺口？绩效现状的信息来源于人力资源部门的绩效考核数据、关键事件记录的数据以及访谈获得的信息等。

通过TO-BE和AS-IS的综合分析，可以得出GAP信息，并对其中可以通过培训予以改善的信息进行筛选，从而明确培训需求（ASK模型）。

第一步，战略业务的分析，需要理解企业的战略目标，明确业务的重点，分析业务的痛点。

第二步，关键人群的盘点，紧扣战略目标与业务的分析，识别关键的承压人群。

第三步，绩效差距的分析，要结合当前关键人群的绩效现状，分析能力的差距。

第四步，关键能力的锁定，要根据前面绩效差距的分析与访谈的一些信息，去锁定关键人群的关键能力。

第五步，培训规划，也就是在前面几项的基础上，综合访谈信息或问卷调查，立足助推业务发展来进行培训项目的规划。

以上五步比较建议用访谈技术去实现，必要时也可以结合问卷调查来实施。

基于实践的探索和展望

在这个时代，转型升级成为了一种新的常态，那么对于企业培训与学习发展工作，如何能够助推业务的发展，去支撑和彰显自身价值呢？培训管理者需要去思考的首要的问题又是什么？

企业转型分为战略转型，文化转型，组织转型和机制转型四个方面。

企业转型期的培训需求评估分析

在培训需求、评估和分析的实践中，访谈提纲的设计比较重要，在访谈提纲的设计的过程当中，需要去关注两个核心的诉求：高层的战略需求和中层的业务诉求。

①针对高层的访谈提纲，主要聚焦三个维度：战略重点、业务重点、人才队伍。

战略重点维度，要访谈了解企业内外部环境的变化，比如下一年度企业的战略重点会发生怎样的调整和变化。

业务重点维度，要访谈与战略匹配的业务重点有哪些？针对业务重点有哪些具体的举措予以保障。

人才队伍维度主要访谈三个方面：为了匹配战略业务落地，需要怎么样的人才战略予以支撑；高管所分管的业务部门，当前的人才队伍现状，是否能够去支撑业务目标的达成，有没有痛点；现有人才队伍急需提升的能力需求。

②针对中层的访谈提纲，主要聚焦五大维度：业务重点、业务痛点、执行压力、关键人群、关键能力。

业务重点，主要访谈结合企业战略目标，部门的业务重点是什么？针对业务重点，有哪些关键举措来保障业务的发展？

业务痛点，主要访谈业务发展过程中存在的突出问题是什么？针对业务的痛点，计划的举措有哪些？

执行压力，主要访谈业务发展过程中，管理者和团队面临哪些压力？面对这些压力，希望培训部门给予哪些支持？

关键人群，主要访谈当前业务的发展，对部门中哪些人群提出了挑战？他们分别承担什么样的角色？他们现阶段绩效水平如何？

关键能力，重点访谈关键人群正面临着哪些工作压力和挑战？他们的绩效差距在哪里？需要提升哪些核心的能力？

基于培训实践的几点思考

第一，我们调研的数据结果，可能并不一定是真正的需求，需要我们去辨别“伪需求”。

第二，要做好培训工作，必须要去理解业务，真正去嵌入产业，融入业务。

第三，我们在做培训需求评估与分析的过程中，需要切实帮助业务部门去澄清真正的需求，解决问题，改进绩效，这样才能发挥培训应有的价值。

第四，只有前三点都做到之后，培训部门或人力资源部门才能成为业务部门的“座上宾”。身为培训管理者，能够做到这样的自我证明、自我求证，你的价值自然也就不言自明了。

◆ 本文由云学堂根据王晓波院长在云享汇“培你说说”的直播分享整理，转载请联系我们。