到底是什么限制你解决问题的能力？

下面是白灏和她女朋友卓银之间的对话：

“卓银，我想跟你说。你刚才来我们公司，我让你离开，只是个玩笑而已。”

“什么玩笑。我们这么长时间了，你从来没这样跟我说话！”

“好了，卓银，一个玩笑，别当真了。”

“刚才你赶我出来，听起来就是认真的，现在想推责任了！”

“卓银，你怎么这么傻。”

“啊，现在又说我傻！你是不想让傻子到你们公司给你丢人吧！”

“我绝对不是这个意思！”

……

01如果他没有那样做，我肯定不会这样做

请注意所发生的事情。如果现在问卓银她为什么那样做，她会告诉你，他只不过是对白灏的行为做出反应。如果问白灏为什么那样做，他也会告诉你，他只不过是对卓银的行为做出反应。也许，白灏还会补充一句：“她误解了我的意思，而且反应过度。”

人们总是认为自己的行为是对他人行为的反应，通常每一方都把自己的行为视为防卫或应对对方行为的措施，“以眼还眼，以牙还牙”是这种局面的最常见行为策略。各方行为的结果，时常导致恶性竞争，甚至使得最终形势恶化到远超出任何一方的预想。

正是应为每个人都认为“自己的行为是对他人行为的反应”，白灏和她女朋友卓银的交流过程可用下图表示。白灏看到的交流是图中的1-2-3，而卓银看到的是2-3-4。

在个体之间的持续交流中，我将其称为沟通转折效应。一旦出现沟通转折，就很难停止，交流就变成永无尽头的游戏。这是许多冲突的本质，并且说明了冲突为什么很难解决——双方都认为自己的行为只是对另一方的反应，他们会告诉你：“如果他没有那样做，我肯定不会这样做。”

有人说“婆媳关系是一对天敌”（我不完全赞同），原因就是沟通转折效应的存在，婆婆和儿媳在讨论问题时时常会把过去多年的事拿出来。这严重影响了问题的讨论和解决。

02随时可见的沟通转折效应

沟通转折效应在现实世界中也是普遍存在的。在企业管理领域，沟通转折效应导致的恶性竞争案例也比比皆是，例如“价格战”。

某公司开发出一款设计精巧的可拆卸式自行车，外形美观、轻便且易于携带。产品推出后，大受欢迎。此时，另外一家公司也推出了类似产品。几年之后，第一家公司想要击败对手，而降价20%。过了一段时间，第二家公司发觉市场销售下降，也跟着降价。第一家公司继续跟进，更进一步降低了价格。第二家公司的利润虽然已经开始受到降价的不利影响，但一段时间以后，终于又采取相同的降价行动。几年之后，两家公司都只能勉强维持微薄的利润，难以开发新的产品，以图更大的发展。

沟通转折效应的可谓随处可见：

冷战期间，美苏军备竞赛。

当今的反恐、美朝对抗。

在一场展览中，一家公司的招牌、广告或推销声音大一些，另一家公司就会把招牌搞得更大、广告更炫，推销声音更大……

03如何应对沟通转折效应？

误入沟通转折陷阱的信号包括：

“如果我们的对手慢下来，我们就能停止这样的争斗，去做其他事情。”

“自己只是应战，而对方步步紧逼”

相互抹黑对方。

有效应对恶性竞争的态势，说起来简单做起来难。

第一，解铃还须系铃人。

要想降低竞争双方的对立态势，可以通过对话、谈判或调解，为对立的双方寻找一种“双赢”的方式，或引入一些调节措施，对对抗、竞争进行一些限制，如引导双方追求一个更大的共同目标。

第二，打破原有模式，退一步海阔天空。

在很多情况下，一方先主动采取“和解”行动，将使对方感到威胁降低，从而切断导致对抗升级的运作，逆转对立升高的态势。但是，按照一般常识，这一选择几乎是不可想象的，这需要极大的智慧和勇气。

从美苏军备竞赛的系统结构可见，每个当局都希望以增强自己的国力来缓解对方的威胁。这是一种潜在的、根深蒂固的心智模式。正是这种心智模式，使得自己和对方都身陷系统互动之中，欲罢不能。要想改变这种心智模式，其实并不容易。

只有一种方法能结束这种无终点游戏，那就是打破原有模式。前苏联的戈尔巴乔夫总统在军备竞赛中做到了这一点。在美苏军备竞赛中，一方增加武器，另一方以增加武器为反应。双方都付出了巨大代价在武器竞赛上。戈尔巴乔夫对里根总统说：“我不准备把你当敌人。”他没有等美国做出反应，就开始对前苏联进行裁军，原有模式终于打破了。

第三，将关注点回到当前。

过去的事已经成为历史，除了接受、没有人能够改变。纠结于过去，会降低你的智商并严重限制你解决问题的能力！

婆婆和儿媳在讨论问题时，如果有人首先能改变原有模式，打破沟通转折将关注点回到当前问题本身，立马就会天下太平。

请时刻提醒自己，人类没有能力改变过去，能改变的是未来！