“老部下身段太软，空降兵手腕太硬”：面对职场冲突该如何化解？
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我们在职场中遇到协作上的难题该如何化解？面对冲突除了逃避和对抗我们还有什么选择？如何突破人与人之间的防御思维达成共赢？
作者：孙瑞希
来源： 瑞希在线
（ID：ruixizaixian01）
我们生活在一个个体崛起的时代，随着商业环境的剧变，组织形态和工作方式也发生了巨大的变化。组织的边界日渐模糊，但是，最富挑战性的人和人之间的壁垒仍然存在。
很多人在工作中都遇到过协作的难题。你做了A方案，他做了B方案，要么听你的，要么听他的，二者选其一，谁也不服谁。于是工作卡在那里，无法推进。
无论是本部门的分工还是跨部门的协作，人与人之间由于防御性思维产生了诸多职场冲突。
解决冲突的关键是：找到对双方都有利的方案。通俗来讲，叫共赢性方案。
管理学大师史蒂芬·柯维把这种思维方式称为第3选择，它能帮人们解决日常工作中的诸多难题。
面对冲突
除了逃避和对抗还有什么选择
我的客户陆总最近为接连失去两位职业经理人而苦恼。
陆总的第一位职业经理人是跟随他创业打拼的老部下韩峻。用陆总的话来说，韩峻为人踏实，特别忠诚，就是身段太软，做事缺少点魄力，总喜欢当“和事佬”，和稀泥。
韩峻认为：工作少起纷争，方能天下太平。然而，企业要发展，真正做事的人，工作中不可避免要应对各种冲突。
韩峻的行事方式，导致在他担任总经理的几年里，公司业绩变化不大。
陆总不能容忍的是，韩峻的“和事佬”有时当得特别没有原则，严重损害公司利益。
有次一位下属提出加薪要求，扬言公司不给加薪就辞职走人。考虑到这个下属工作能力很强，为了避免人才流失，韩峻就应承下来。
但是这个口子一开就坏事了，陆续有员工如法炮制，跟公司讨价还价提加薪，公司不应允，就消极怠工。
韩峻处理不了，最后陆总出面平息了这件事。韩峻遇事不喜欢有分歧，不喜欢搞对抗，说得好听点叫“和稀泥”，说得难听点叫逃避。
陆总认为韩峻已经不适合担任总经理了，就把他调派至外地分公司任职，着手招募手腕硬点的人做总经理。
猎头公司为陆总推荐了几位候选人，陆总最中意的是齐展鸣。他原是一家地产公司的高管，销售出身，举手投足都透露着凌厉、果决的风范。
齐展鸣很快上任，在上任之初的一个月里，他和陆总惺惺相惜，配合甚是默契。但很快，陆总不得不头疼地为齐展鸣收拾烂摊子。
齐展鸣工作非常努力，能力也很强，上任伊始就出台了一系列新举措。但是，作为“空降兵”，他很难调遣那些跟陆总冲锋陷阵、打天下的老员工。
齐展鸣手腕硬，树权威，摆架子，一言不合就训人。莫说那些与陆总一起创业打拼的老部下，就连普通员工都觉得在齐展鸣手底下干活很委屈，齐展鸣多次批评他们的工作成果是垃圾，他们是蠢材。
齐展鸣像个火力十足的小钢炮，面对冲突，他攻击性十足。员工送给他一个绰号：“齐海燕”，说他喜欢在狂风和乌云之间翻滚，内心充满对暴风雨的渴望！
陆总一直安慰自己，对于高管要多一点耐心。但是，5个月后，他终于忍无可忍，“礼送”齐展鸣离开。
一个组织存在各种冲突并不是坏事，因为组织是由不同的人组成的，每个人都有自己独到的见解。
尽管有些见解可能不一致，甚至相互冲突，但正是这些不同才碰撞出创新的火花。应对职场冲突，无论是像韩峻一样选择逃避，还是像齐展鸣一样选择对抗，实际上都是一种防御性思维。
而有思想的人，真正关注的是那些冲突背后的积极意义，即：冲突是种活力，我们有没有可能在逃避和对抗之外，寻找彼此都能接纳的另一种方案，以达到共赢的目的。
史蒂芬·柯维称这种思维方式为“第3选择”思维。
知道共赢的重要性
为什么你总做不到
很多人都知道共赢的重要性，但是人们在寻求共赢方面做得并不好。人们总是习惯按照自己的思维定势去做事。
如果你是一个具有第3选择思维的人，你就不会像文中的韩峻和齐展鸣一样，选择逃避或对抗。你会寻求更好的解决方案，为谈判双方创造新的价值。
我有个同事老钱，早年跟随老板鞍前马后打天下，后来被老板派到集团旗下规模最大的分公司担任总经理，同事们都戏称他是“封疆大吏”。
有一年，我去他的辖区出差，亲眼目睹了他处理冲突的方式，受益颇多。
那天正跟老钱在办公室聊绩效和薪酬方案落地的事，员工小周来找老钱提加薪申请。我也认识小周，他是由集团招聘定岗后派到分公司做测量员的。
小周的诉求是，自己做了三年测量员，技能娴熟，业绩不错，所属项目部一直在艰苦地区作业，希望公司能给加薪。
老钱看了看我说：“您是集团人力资源部门负责人，您看怎么处理？”
那时集团实行的是宽带薪酬，测量员的薪酬从1档到9档，分公司有决定权。
我赶紧把事情推给老钱，我说：“你们谈，有变化向集团报备。”
我这么说的目的，一是不想干预分公司的内部管理，二是想看看老钱如何处理这件棘手的事情。
老钱不慌不忙地向小周了解情况。他问得很细致，从家庭情况到工作情况，还了解了他对公司管理及项目施工管理的具体看法。
小周一开始有点紧张，后来慢慢放松下来，他开始热切地谈出自己的观点和想法。特别是关于项目施工管理的一些想法，非常有价值。
谈完后，老钱告诉他：第一，在测量员这个岗位我不会给你加薪；第二，你可以考虑承担更重要的工作，到施工员的岗位上见习三个月；第三，见习期工资按测量员标准执行，见习合格转岗做施工员，工资按施工员1档起薪执行。
小周听完惊喜交加。施工员是测量员纵向晋升绕不开的一步，只有做了施工员，才有可能继续往上做施工队长、项目经理。
小周的工作范围扩大了，技术含量增加了，如果顺利通过见习期，工资也会更高。
其实，老钱完全可以打发走小周。比如告诉他，“别人跟你拿一样的工资，你凭啥多要？”“你的确很有能力，但是公司有规定，我也不好为你一个人破了规矩。”
老钱也可以直接妥协，答应小周的要求，这些做法既简单又直接。但是，他能觉察到小周加薪诉求背后双赢的可能性。
他通过扩大员工的工作半径、让员工承担更重要的职责，进而提升员工的能力，提高员工的收入。
员工带着抱怨来，带着希望和干劲儿走，这就是拥有第3选择思维的领导的魅力。他们不为冲突而战，而是在冲突中汲取共赢的养分。
我在生涯辅导中经常把这个方法教给来访者，帮助他们化解工作中和领导、同事或客户之间的冲突。
这个方法像万金油一样好用，你会发现，只要冲突双方愿意朝着共同的方向努力，在第3选择框架下，解决问题的方法就一定能被创造出来。
怎样塑造第3选择思维
第3选择思维如此重要，那么该如何塑造这种思维意识呢？史蒂芬·柯维把它分解为四步。
▼我看到自己
这是认知的第一步，将自己视为有独立判断力和行为能力的独一无二的个体，而不是所属的某一个团体。
我可能会与别人分享我的看法，它代表的是源自内在的我的想法，而不是源自外在的组织的想法。我对自己和他人的想法都会提出质疑，这会促成我与他人积极沟通，而不是坚信自己是对的，与他人对抗。
▼我看到你
在我眼中，你是一个完整的人，我们不再是冲突中“你那一方”，“我那一方”，而是应该得到尊严和尊重的与众不同的人。
我看到冲突之外比各自力量更为强大的力量，于是我与你形成了协同，而不是无视对方，在敌意中削弱彼此的力量。
▼我找到你
以积极开放的心态，用同理心倾听你的看法，直至真正理解你的看法，而不是自我防御：“你有不同看法，你就是个威胁。”
我们对问题形成更广泛、更包容的看法，达成更好的解决方案，而不是说服不了你就反对你，导致有缺陷的单边方案。
▼我与你协同
我和你协同。我们站在同一出发点共同努力，创造出比双方各自想法更好的解决方案。1+1=10或100或1000！这就是协同的力量，我不攻击你，也不妥协，而是运用双方的力量实现更好的效果。
采用什么样的方法处理问题，就会得到什么样的结果。战争催生战争，共赢催生合作。
阿尔伯特·爱因斯坦说过：“我们不能用制造问题时的同一水平思维来解决问题。”
要解决最棘手的问题，我们必须彻底改变思路——这就是第3选择。
在第3选择的思维模式中，你将发现一条意想不到的通往合作的共赢发展之路！
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