赵磊：引导师不具备专业背景，如何引导业务团队研讨业务问题？

问：

磊哥，上一次在引导绩效改善工作坊时，我被业务部门老大挑战了，他认为我不懂业务，现场很尴尬。如果一个引导师不懂业务，还能引导他们讨论吗？遇到类似的问题应该怎么办呢？

答：

解决这个困惑，要从以下三个方面来看：

团队的参与者都是业务专家，可能能力上有差异，但有一件事情是清楚的。那就是“引导师不如团队成员了解业务，是一种客观现象。”毕竟没有哪个人比现场的参与者更了解团队、了解业务、了解问题、渴求答案了。做为业务专家，团队对问题本身有切肤之疼，才会促成这样的机会。这一点引导师一定要接纳并认可。所以，在接到任务的时候，首先要和团队负责人做好分工，澄清引导师的角色与责任，厘清讨论的维度与决策的模式。在研讨过程中，注重拓宽团队思路、聚集核心问题，引发深度思考，不要轻易质疑专业意见。要充分相信团队有能力在你的引导下，找到属于他们的解决答案。

要让团队成员理解，引导师的价值，在于帮助团队建立起对问题和机会的共同理解，促成团队对组织变革的共同承诺。在我的引导生涯来看，团队其实不缺乏解决问题的能力，却经常会迷失在假设、臆测、刚性逻辑之中，甚至很多过往成功经验，反过来成为解决问题的阻碍。恰恰由于这些问题的出现，才需要引导师帮助大家群策群力。因此，引导师要从组织管理、商业运营的本质，以及促进参与者相互理解上多做文章，帮助团队看到全相，重新思考。

    我经常会问类似的问题：

成功的标准是什么？如何用量化方式进行描述？

我们的客户究竟是谁？客户对我们的决策会有什么样的看法？

同行业对标来看，我们的流程如何？有哪些优势，有哪些可提升的空间？为什么？

具备哪些资源的情况下，我们可以取得成功？这些资源我们可以有哪些机会获取或替代？

谁是利益相关者，如何排序？我们制订的策略满足了谁的要求？

表面上看，这些问题平淡无奇，但实际上指向了“客户、市场、标准、需求……”等若干维度。引导师要相信团队有能力给出好的答案。

3. 一定要注重工作坊的前期调研。

虽然引导师不是业务专家，但如果真的一点都不懂业务也是不行的。引导师要针对行业特点、专业术语、业务流程、大的业务背景方面，提前做好功课。

同时，针对工作坊的不同角色，前期交流时也要有所侧重。这样才能够相对客观地把组织现状与目标，呈现在每位伙伴面前，促进理解与共识。这一点对于组织内部的引导师尤为重要，千万不要被你自己、他人给团队贴的标签所迷惑，影响了独立的判断。